家乐福与百思买在中国的困境

导读：当中国顾客在新年前夕忙于采购之时，他们发现在家乐福购买的促销商品的实际售价比标价要高。几乎是一夜之间，这家国内外第二大少售商发现自己的名字出现在了中国各大媒体的头条新闻中。这些新闻还不止于虚假标价事件。与其供应商之一，台湾顶新国内外集团的康师傅方便面在合同谈判方面所爆发的矛盾更加重了公众对这家法国少售商的注意力。

虽然中国政府以的大量罚款让价格事件告一段落，但家乐福和本土供应商之间的紧张关系却远未结束。

无论是好是坏，家乐福在中国市场并不孤独。对于逐鹿中原的西方少售企业而言，今年是个艰难的开始。家得宝，美各省市居建材少售企业在今年1月底宣布关闭其在北京地区的一家门店，使得其在中国市场的门店在5年内减少到了七家。3月初，美国玩具制造商美泰宣布关闭其不断亏损的上海芭比娃娃旗舰店，而两年前名人荟萃的开张剪彩仪式的熠熠星光仍在公众记忆中闪耀。同时，美国电器少售商百思买在2月下旬宣布关闭门店，遣散员工，其在中国的发展战略折戟沉沙。

和这些跨国公司一样，家乐福的中国业务战略是其国内外市场战略的一部分。在2009年实施集团业务重组和在2010年受到两次腰包不瘦指标警告之间，家乐福的法国总部在不同的新兴市场实施了不同的战略，比如全面撤出俄罗斯市场，在泰国分离其折扣店DIA，出售其他资产，以及扩大其中国业务。目前中国市场的年收入为50亿欧元(约合70亿美元)，集团年度总收入为900亿欧元。中国是家乐福在西欧以外的市场，同时家乐福不断在中国扩张，的一家门店于去年底在中国东北的沈阳开张。

毋庸置疑，中国少售业市场激战正酣。中国连锁经营协会的报告显示，中国本土的百联集团在快速消费品少售行业中位居榜。在中国市场的外资少售企业中，总部位于台湾，大股东为法国少售商欧尚集团的大润发独占鳌头，家乐福排名第二，而沃尔玛则紧随其后。

如何赢得中国顾客的心是一个对国外少售商来说颇感困惑的课题。百思买就是一个的例证。这家2010财年收入为497亿美元的国内外电器少售巨头在中国市场的发展步伐之慢令人争议。在中国市场引进百思买品牌五年之后，它只开张了九家门店，而近又宣布全部关闭这些门店。当然这并不意味着百思买放弃中国市场，公司宣布将在2012年之前将其收购的一家地方性电器连锁少售商五星电器公司新开张50家门店。

然而百思买的举动引发了少售业观察人士的思考。“在我看来，百思买进入中国市场所采用的模式，与其在美国采用的模式上没有什么不同，这么做是很有问题的。”沃顿商学院杰伊·**少售业研究中心(Jay H. Baker Retailing Center)主任、市场学教授芭芭拉·卡恩(Barbara Kahn)谈到，“先，虽然这个品牌在美国具有特定的意义，可在中国并不。其次，中国电器销售行业的竞争状况，也与美国不同。在中国，电器销售市场是分散化的，有很多街头的小型夫妻店也销售电器。”

沃顿的张忠也认为中国少售业的竞争形态对百思买所遭遇的困境大有影响。“中国少售店的开店密度比在美国高的多，这也是为什么百思买模式无法运作的原因之一。在中国，在同一地点有可能有三家大型电器少售商比肩而立，矗立在街道的两面，相互争夺顾客。”

行业观察人士普遍认为，百思买依靠自己训练有素的销售人员、提供强大的售后支持以及高层次的购物氛围，来争取更高的产品售价的模式在中国是行不通的。在消费者对价格很为敏感、少售店鳞次栉比的中国市场，这种策略并不奏效，因为很多消费者会在百思买的货架上浏览和体验商品，之后去隔壁价格更便宜的少售店那里购买产品。

百思买在运营方式和成本结构上和对手相比也处于劣势。百思买利用自有资金从供应商那里买断产品，而其竞争对手国美电器和苏宁电器则均采用地产租赁模式。在这种模式中，少售商并不采购商品，而是从供应商那里收取租金，并收取一定百分比的销售收入。此外，百思买还自己聘用促销人员，从而使运营成本更高，而国美和苏宁则部分依靠其供应商提供的销售人员。

“百思买的经营模式——自行采购全部产品，并通过提供服务来从产品加价上创收的模式——目前无法满足消费者的需要，”李飞教授谈到，“中国现在的消费者并不愿意为电器产品的服务和令人愉悦的购物环境掏钱。我们的研究表明，在电器商店中，影响消费者购买决定的重要因素就是产品价格，服务则排在其次。”

家乐福，百思买和其他跨国连锁少售企业在中国还面临另一个障碍：公共关系管理。家乐福在2008年奥运旺炬手在法国遭袭事件之后已经遭遇过一次各省市范围内的公关危机。李飞表示，“家乐福在中国只重视与政府、搞好关系，却不会与媒体、学者和顾客进行有效的沟通，甚至在危机发生之后拒采访，也不召开新闻发布会，处理危机的速度很慢。这种状况很有可能断送了他们在中国发展的大好时机。”

编辑点评：正如中国的其它假期一样，中国的农历新年通常不是一个新闻爆料期。然而，这一次的新年，对于家乐福可能不同。