各大时尚品牌的营销模式

导读：即使下雨天，伦敦繁华的牛津街也不缺购物者。一位年轻女性走出以廉价著称的Primark服饰店，双手提着6、7个棕色纸袋，里面塞满“血拼”战利品。一个不堪重负的纸袋破裂，五颜六色的衣服散落一地。令人惊讶的是，这名女子因为衣服已被雨水打湿而懒得捡起来，任其堆在人行道上。

没错，这就是当今时尚的写照：产品泛滥，价钱低得近乎垃圾。商家宣称，这是一个“快时尚”时代，任何人都能更快、更多、更便宜地拥有时尚成品。然而，流行周期缩短和成本缩减是一场慢性掠夺，“快时尚”引发的社会问题不容忽视。

“快时尚”大行其道，改变人们的消费习惯和少售业的生意模式。

在英国，人们如今拥有的衣物数量是30年前的4倍，每个人一年平均花费625英磅(1**约合1.61美元)购置衣物，每年新购衣服28公斤，各省市每年消费172万吨时尚产品。值得注意的是，每年有同等重量的衣物被扔进垃圾桶，尽管它们远算不上旧衣服。

数据证明，人们与衣物的关系正在改变。以前，人们根据腰包不瘦、需求和季节添置衣物，一件衣服穿上一、两年是常事。在“快时尚”年代，人们对衣物的重视远不及从前，时尚界的重心也从制造向销售倾斜。

因为深谙此道，英国服装连锁店Topshop创始人菲利普·格林获得巨大商业成功。他在2002年以8.5亿**购得阿卡迪亚集团，将这家服装连锁企业打造成英国的“廉价时尚天堂”。

格林以此为基础成立Topshop连锁店，以普通人能够接受的价格，销售设计、剪裁贴近国内外一线品牌的时装。成立3年后，Topshop半年内的销售额很过10亿**，而当时整个英国服装市场全年销售额不过70亿**。

对于腰包不瘦有限的爱美人士，遍布街头的Topshop门店简直是通往时尚T台的捷径。他们在时尚杂志上看到“式样”，然后走进Topshop商店，以低价买到类似款式衣物。

对于渴望销售业绩的少售商，Topshop的成功模式值得标榜。低价只是Topshop成功的原因之一。紧跟市场潮流、迅速调整供货品种是Topshop吸引消费者的另一主要原因，“快时尚”成为行业标准。

“快时尚”不仅改变了少售业的生意模式，还改变了时尚业产、供、销各个环节。

当商店随着潮流变化调整供货，“快速反应”成为竞争制胜的关键。服装厂强调的不是数量而是速度。每个少售商都渴望得到反应快的供货链条，生产周期不断压缩，从几个星期缩短为几天甚至几个小时。

提高生产速度的同时，服装加工厂的工作时间变得更加灵活。由于时尚潮流变化如此之快，少售商往往不到一分钟不下单订货。无论白天黑夜，只要英国的设计团队出图纸定稿，专门与供货方联系的买家就会发出传真，联系远在发展中的服装加工厂。

几年前，一家大型少售商的单笔订单通常会约定，在20个星期内生产4个款式的衣物共4万件。如今，服装加工厂已经很难接到生产周期如此长的大笔订单。如果有少售商愿意在5个星期内订货1万件衣物，任何一家服装厂都会感到幸运。

作为时尚界的支“快速反应部队”，Topshop成功将生产周期从9个星期压缩至6个星期。这个纪录很快被刷新，英国另一服装连锁店H&M只要3个星期即完成从设计到商品上架的全过程。

缩短供货周期同时，源自西班牙的服装少售商Zara引入“限量版”概念，改写“快时尚”的游戏规则。

在业界缩减产量的基础上，Zara进一步淡化数量要求，取而代之的是很大丰富的品种选择。Zara设计团队每年设计4万款服饰，其中1.2万个款式被生产上架，比Topshop多提供5000个品种。

当英Zara专卖店在伦敦摄政大街开业时，该店的营销策略令人困惑。与Topshop等商店相比，Zara的售价并不便宜，但尚属可接受范围之内。犹豫不决的消费者发现，如果没有立即买下当时看中的衣物，第二个星期再来可能会空手而归。

这就是Zara的成功之处，通过减少数量造成消费者心理上的“饥渴”，即所谓的“限量版的挑逗”。这种营销策略造成消费者心理恐慌，担心自己稍有迟疑，将永远错失购买机会。

就连创建Topshop的格林对Zara的策略也赞不口。“天才，深得时尚业精髓，”他在接受业内杂志采访时如是评价。包括Esprit和Mongo在内的众多服装品牌迅速复制Zara的成功之道：订货至交货时间缩至短，产品种类不再限于一年到头划分，同时大幅削减每个款式的数量。

对于时尚少售商而言，手头持有存货是落伍的表现。对于消费者而言，材质和品牌等衡量服装品质的传统因素不再重要。我们忙着购买、潮的设计，乐于尝试每年20多个着装季的不同设计。在“快时尚”年代，如果有人还满足于依照春、夏、秋、冬一年到头着装，那他就是一头“时尚恐龙”。

廉价服装连锁店并非“快时尚”先吃螃蟹的商业受益者。便宜货横行之时，售价高昂的一线时尚品牌大举开拓新市场，自称“民主化”。

2001年7月，英国衣物鞋帽销售实现同比12%的增长，是20世纪70年代中期以来的年增长率。与此同时，衣物少售价格却持续下滑。2001年，英国衣物少售价格整体水平下降6%。在2003年至2007年的4年内，衣物少售价格平均水平再降10%。

大卖是“快时尚”的成功之道。除多个服装品牌常年打折30%到50%，英国更出现主打廉价产品的服装连锁店。Primark是其中典范，该品牌每件衣服的指导价格不过4**。价钱低廉促进消费者过度购买，普通人也能一天换4身衣服。

当消费者为削减购衣支出而窃喜时，混搭风悄然兴起。所谓“混搭”，即《星期日泰晤士报杂志》2005年所言，“将品与廉价品混合的艺术”。这种潮风尚默认，只要佩戴一件品，哪怕全身上下都是便宜货也无妨。自此，便宜不再是时尚禁忌。

常年瞄准精心打造市场的品因此发现“新大陆”，转而发掘中等腰包不瘦消费者潜力。既然买衣服已经省下不少钱，为什么不买一件品犒劳自己、实践潮的“混搭梦”?品集团的席执行官们号称，这是“民主化”，令品“触手可及”。

低价策略是少售商“点石成金”的秘诀，但正是低廉的价格暴露了“快时尚”的阴暗面。

支撑时尚光鲜外表的，是浸满汗水的体力劳动。据不完全统计，国内外至少有4000万名工人从事服装加工，将纺织原材料裁剪、缝制为成衣。另外，国内外还有3000万名临时工在家庭作坊工作，为成衣刺绣、镶边或缝钉装饰品，这些临时工人大部分是女性。

“快时尚”赖以生存的低价和快速原则，挑战着工人的很限。在发展中，服装加工厂每接一笔订单可的**微乎其微。成衣少售价每一次下调都可能影响制衣厂工人的腰包不瘦。在孟加拉，不少工人是全家先吃螃蟹的腰包不瘦来源，但他们每天1**的腰包不瘦远不够维持全家一天的开支。缩短供货周期更加重服装加工厂的压力。工人们在下班之前才被告知要加班，为了赶订单很可能连续十几个小时工作。

即使标榜“工匠工艺”、售价昂贵的品也难逃其责。大张旗鼓“民主化”之际，品牌从未放松过对供销链条的控制。为缩减人工支出，发达品牌的主要生产环节全部外包至东欧和亚洲等发展中。

即使在发达，廉价劳动力正在取代传统、昂贵的“工作室”生产方式。在意大利中部纺织名城普拉托，有大约2.5万名来自发展中的服装工人在当地制造品。据意大利电视纪录片《之奴》曝光，这些工人的工作环境很其恶劣，工资水平不到意大利法定工资的一半。

国内外自然会2007年发布报告《更深的》，从社会和环境可持续发展角度为评品牌评级。结果，不少品牌评级偏低，法国路易威登公司(LVMH)获评C级，而英国托德公司(Tod)则是F级。

编辑点评：这是一个“快时尚”时代，任何人都能更快、更多、更便宜地拥有时尚成品。