冲破Zara们的围剿

随着众多精心打造品牌逐渐步入商品化，时尚产业正在经历着一场转变。这波攻势的创新者就是西班牙Inditex集团旗下的少售商Zara，它采用了新型大规模生产模式，并善于用采购战略实现在设计师公布设计产品之后不久，随即以一个低廉的价格将相仿的设计产品推向市场。
　　Zara和其他时尚廉价商店的兴起使得欧洲时尚消费品市场中的消费者转向了低端商品，这一趋势影响了整个市场——作为直接的竞争对手，大众市场定位和中等价位的品牌当其冲受到影响
　　可以说Zara模式是一种商品化现象的表现，我把这种现象称作“衰退现象”。“衰退现象”是由占据低端市场凭借低价优势不断扩大市场份额的竞争者所引发的，仿佛一个恒星黑洞，低端竞争者占据价格优势的统治地位，不断蚕食周围的市场份额。当然我们也可以在沃尔玛这样的低价少售商和像美国西南航空或欧洲的爱尔兰•瑞安这样的廉价航空的案例中窥见一斑。他们都是需要正视的一股势力，其他人必须按照自己的方式与其竞争。
　　低价黑洞是趋势
　　对于商业模式不断被更新的行业而言，作为低价黑洞的代表，Zara的做法无疑是一种破坏行为。Zara运用精湛的生产技术和的供应链管理来效仿成衣时尚，然后以更低的价格、更多变的风格，与大众品牌、过渡品牌和子品牌一较高下。目前，Zara在72个拥有很过1300家门店，其门店一周更新两次货品，每一次送货还包括更新模特，以支持门店的货品不断在变化。拥有很过200位设计师，使Zara能够掌握核心时装和成衣的潮流走向。它可以在约四周时间内就将这些货品推向中端市场，而依靠以往的技术和流程，这一过程要花费六个月的时间。
　　四周之内便能产出仿品迫使大品牌的过渡品牌和子品牌不得不分心应对。以前，时装品牌会发布秋季和春季系列，但是现在因为Zara的仿品在当季中期就上市了，这迫使时装品牌为了使自身与Zara有所区别而推出全新的季中设计系列，于是连累自身积攒了更多的季中存货。结果，他们不得不通过打折渠道来清理这些存货。过去，消费者通过打折渠道购买上一季的设计，但是现在他们能够以比预期更低的价格买到当季的设计。每次当大品牌们试图与Zara有所区别的时候，上述情况都使得他们的形象被侵蚀得更严重。消费者对于这些潮流的反应也令市场的不同部分陷入激烈的竞争，消费者会用低价的服饰，比如Zara的裤子，来搭配一款核心的上衣或是一件出自设计师之手的珠宝。
　　Zara也借此取得了巨大的发展和不断上升的市场影响力。2007年，Zara的年销售额达到62.64亿欧元，成为欧洲的时装公司，很越H&M成为低价新潮时装霸主；2008年，Zara进驻韩国、乌克兰、黑山、埃及和洪都拉斯市场；2009年，Zara宣布与Tata集团建立合资公司，于今年在印度开设门店。
　　模范的效应是无穷的，Zara并不是特例，众多其他行业也正在出现类似Zara这样的公司。伴随着国内外竞争，新的商业模式、新的生产流程的出现以及海外建厂的增加，都为低端竞争者崭露头角和抢占市场提供了更多的机会。美国和欧洲一半的消费者会选择像沃尔玛这样的平价商店，许多其他行业也正在经历着“向平价转型”——由于国内外经济不景气，这种趋势将会加剧。
　　然而令管理者们进退两难的是他们无法跟这些低价竞争者硬碰硬，也没有胜算。效仿“仿造者”不可行，逃避似乎更不可能。回避低端对手的做法会将公司置于越来越狭窄的位置，而迎面挑战对手(依靠效仿对手和以对手为基准)同样因为价格差异不会有任何胜算。
　　如何应对？
　　那么难道就只有坐以待毙吗？备受打击的成熟品牌如何才能逃离低价黑洞呢？这里介绍了三个可以一试的战略：
　　1.逃避陷阱：避开平价对手
　　在与占据统治地位的低价对手的战斗中，有时候谨慎才是英勇的诠释。一些公司可以改变他们的定位从而避开低价对手的市场影响力，令它的影响力变得不相干。
　　例如，一些时装公司让出了低端和中端的市场，转攻高消费阶层或者避开Zara拥有影响力的市场部分，以此来维护他们的性。比如爱马仕就全副心思集中在了经典的、非季节性的、新潮的精心打造品领域，从而避开了来自低端对手的威胁。爱马仕还通过削减它的经营许可执照持有者数量和经营其产品的店面的数量来增加它的性。Diesel和香奈儿也采取了类似的战略。
　　而其他一些公司则选择采用的材质来避开Zara，比如Diesel就将重心放在了牛仔布产品的专职经验和统治地位上。一些核心品牌也采用一些很为少见的材质，比如“小山羊绒”，这种山羊绒来自一只年幼山羊次梳毛时取得的羊毛，而制成一件毛衣则需要20只山羊的皮毛，这显然是大规模生产的低价竞争者无法相比的。
　　之所以采取这样的应对之策，其大前提是市场对品的需求依然强劲，因为富人的流水积累相对稳定，因此将重心放在这一目标群体能够使核心品牌摆脱Zara的影响。
　　再举一个例子，意大利的丝绸产业承担了欧洲90%以上的丝绸生产，通过专注于高附加值的定位成功地与低成本的中国竞争者一较高下。结果，在八个月的时间内，意大利对中国的丝绸出口增长了155%。
　　意大利丝绸的成功秘诀部分源于向高消费市场的转移以及对消费者所得利益的重新定义。举例来说，位于意大利北方城市科莫的小丝绸制造商们联合到一起，创造了一个全新的品牌，这使得他们形成规模，能够在国内外市场中更具竞争力。这些公司也共同投资新技术来生产高质量的不易撕破、不伤害皮肤或不褪色的布料。他们正在改变市场对于某个产业所给出的质量的定义，令他们更有效应对来自中国的挑战。至少在短期来看，他们运用了避开战略——避开了低价对手的市场影响力，而不是试图与低价对手硬碰硬。
　　除此之外，还有公司干脆选择了完全撤出市场来避开Zara的市场影响力，以此来避免“衰退”。这些公司将目光着眼于除服装之外的精心打造产品，因为它们的设计涉足广泛： 酒店和饭店(阿玛尼、宝格丽、范思哲等)；消费电子产品和设备(阿玛尼正在与三星合作)；手机(Prada与LG建立了合作)；汽车(范思哲正在为兰博基尼设计内饰)；直升飞机(阿玛尼和范思哲正在为Augusta制造的直升飞机设计内饰)；家具(Armani Casa)，甚至是鲜花布展(Armani Fiori)。尤其是阿玛尼，它正试图创造一种名为“阿玛尼生活方式”的的“生活方式”以及“定制体验”。它旨在吸引那些非常富有、使用很为核心和产品的人群，它们不与Zara竞争，因此也不会被Zara的规模生产和采购系统所效仿。