富士康“跳楼门”背后的内部公关尴尬

富士康“跳楼门”余波未了，家乐福又出了“跳水门”，再联想以往的类似报道，我们不难发现员工自杀具有一定普遍性。除了种种社会因素外，企业的管理因素、尤其是员工沟通不畅是酿成悲剧的关键原因。
　　造成富士康员工沟通不畅的原因有三：权威企业文化影响、保密制度泛化、人事待遇不公。富士康是权威型文化(authoritarian cultures)的典型代表，实行半军事化管理，等级分明，强调员工的服从和忠诚，信息以自上而下的传递为主，自下而上的反馈通路不畅，基层员工的声音无法上传;富士康以商业机密为由将保密制度不断泛化，对厂区信息实现化控制，制约了员工沟通的顺利开展;富士康的管理干部有“陆干”和“台干”之分，前者是大陆本土培养的管理干部，后者则是从台湾派往大陆的管理人员。无论是福利待遇还是晋升空间，“台干”均优于“陆干”，这造成了双方的不合、滋生了“陆干”的不满情绪。
　　上述三种因素相互交织，造成了富士康管理者与管理者之间、员工与员工之间、管理者和员工之间的沟通不畅以及由此形成的冷漠、隔阂和不信任，加速了“六连跳”悲剧的发生。
　　那么，富士康以及其他企业如何在新的形势下加强员工沟通，打造“家庭友好”工作场所，促进员工身心健康呢?
　　先，推进企业变革、改变企业文化。在国内外化和信息化的推动下，参与型组织文化(participative cultures)越来越受欢迎，开放、透明和信任是其典型特征。在这样的企业文化氛围中，内部沟通顺畅，员工认同企业价值观，受到更多尊重，被授予更多权力，积很参与企业事务，有着强烈的认同感和归属感。这有利于培养员工信任和忠诚，降低企业研究、协作和合同成本，改善企业与其他利益相关者的关系，提升企业业绩。
　　其次，制定内部员工沟通战略。从战略高度重视企业内部员工沟通建设和管理，包括灵活的内部传播政策、长效的员工交流机制、畅通的渠道和有效的员工沟通策略、技巧。这一切都需要从内部传播审核开始：主体、对象、渠道和信息。
　　主体审核。对管理层及沟通人员进行审核，了解他们对员工沟通的看法、政策倾斜力度、沟通执行力度和效果。只有获得了管理层的认同和支持，员工沟通才能持续、有效地展开。
　　研究表明，员工更加信任自己的直接上司，而这些人员也是内部交流过程中发生问题多的层面，所以必须对这些人员进行专职培训，使其担负起上传下达的使命。
　　对象审核。内部员工是由无数个小群体组成，每个群体都有不同的诉求，企业需要对其进行系统研究并细分，开展针对性的沟通。
　　富士康“跳楼门”发生的一个重要原因就是缺乏对新生代员工的了解和研究：80后、90后员工文化程度高，接受新事物多，注重个性发展，对尊重和自我实现的需求更加强烈。传统的沟通方式已经无法适应其需求，除了优厚的物质利益和福利外，精神层面的沟通交流至关重要，他们需要认同、尊重和归属感。
　　渠道审核。从员工角度出发，对现有内部沟通渠道进行全面评估：哪些渠道更有效，哪些渠道被充分利用，哪些渠道形同虚设，需要开辟哪些新渠道，这对于保护员工沟通的畅通至关重要。
　　据媒体报道，“跳楼门”发生后，富士康开辟了员工求助热线、“心享网站”和集团社区网等内部沟通渠道。这仅仅是开始，如何鼓励员工主动利用这些渠道发声依然任重道远。
　　信息审核。研究表明，员工沟通的大量信息仅是管理者想传达的内容，却非员工所需要的信息，这不仅造成了资源浪费，也导致了沟而不通。企业需要研究员工的信息需求，包括内容和形式，用员工话语讲述员工故事，唯有如此方能做到有效沟通。
　　第三，加强人力资源部门与公关部门的合作。在企业转型过程中进行持续的、有效的、可信的员工沟通已然成为21世纪公共关系的重要责任。