经销商，要“增加收入”不要“政策”

30年前，中国的经济百废待兴，消费需求如同巨大的黑洞，厂商如同经济列车的驾驶员，各类产品瞬间就能转换成可观的利润。那个年代，很多经销商只要敢闯，抓住一点机会就能收益。是以“机会型老板”在当今的中国比比皆是。 “30年后的今天，市场成熟了，竞争激烈了，产品过剩了，客户成了买方市场的主导，扩大市场份额反而降低了利润。”研究酒行业多年的方德智业咨询公司总经理孟跃接受《华夏酒报》记者采访时表示。 当经销商在与下游终端市场和上游厂家的三方博弈中举步维艰的时候，来自上游的厂家“政策”多少会给经销商带来一些所谓的安慰，甚至，在某些合作中，利润的主要和直接来源就是厂家的“政策”。 可以说，在二维时代，维系厂商利益均衡的关键词就是“政策”，围绕着市场支持费用、媒体广告投放、销售奖励等达成的种种协议统称为“政策”。 常年以来，“政策”既是厂、商共同关注的焦点，也是矛盾与争端的起源，厂家为经销商截留费用而焦虑，经销商为厂家不能兑现承诺而怨恨。当“三维格局”逐渐形成，“政策”终将成为一个历史名词，取而代之的是厂商利益共同体的战略、战术。 “当前，增加收入比什么都重要。” 孟跃认为，随着需求环境、渠道环境、竞争成本、资本市场的变化，以及厂家不同发展阶段的策略调整，经销商对市场的应对方式和解决路径也必然要随之发生globrand.com转变。如果还继续“低头拉车”走老路，那么势必会走进“死胡同”。 与其被动地与厂家讨要“政策”不如主动地寻求新的增加收入空间，“以客户和利润为中心的增加收入模式，是微利时代经销商创新经营之路。” 作为酒行业的营销咨询人士，孟跃是少有的几个研究经销商群体的导师之一，为此，他还专门写有《赢销商》一书，计划系统地为陷入发展瓶颈的经销商群体们“传道、授业、解惑”。 经销商的发展和突围，需要建立新的目标体系：从关注市场份额转为以客户和利润为中心；从短期利润转为长期的可持续发展；从与过去进行比较转为与现在的竞争对手进行比较；从自满于成功转为寻求增加收入性竞争优势的化。 那么，在日渐形成的“三维格局”中，什么样的经销商会活下来？ 孟跃给我们的答案是，对于转型期间的经销商，那些聚焦行业、聚焦产业、聚焦事业，聚焦、聚焦、再聚焦，不贪多求大，把事情做精、做专、做透的经销商群体会在不断变化的市场环境中把握机会而不会被厂家淘汰。 在对经销商发展趋势的研究中，孟跃根据经销商的生存现状把他们大致划分了两种形态——一种现实主义者，忙于眼前的市场发展，活在当下，这是集体迷茫的经销商群体，会发现服务增值下降的同时其利润在萎缩，规模的不断增长带来更大的压力；第二种未来设计者，以客户和利润为导向的经销商。他们不断拓展他们的渠道以便更好地为客户专职化的服务，或通过规模化的方式实现渠道集中，以不断为企业提供增值服务获得利润。 “第二种经销商是‘公司化’的一代，是充满现代商人气息的群体。他们思维活跃，不断寻找利润空间和客户需求，他们注重今天的利润，更关注明天的客户需求和新利润机会，这是他们的格局。”孟跃说。 经销商的未来选择，关键要看老板的思路，以及自身的实际情况，既不要盲目求大，也不要过于委曲求全。在孟跃看来，未来的经销商有三条可供选择的出路。 条出路，做成“很级经销商”成为公司化、品牌化的经销商，不再是单纯做贸易——他们主动寻找利润空间，开辟自主品牌，并升级到品牌运营商，着手跨区扩张，担负起市场营销、渠道构建、物流配送等多种功能，比如河北桥西糖酒食品公司、安徽益力商贸集团等商贸公司。 再就是做专职化渠道运营商。以客户为中心，在某类渠道或者某个区域上拥有很强的管控能力，再通过持续地渠道专职化（渠道细分）运作。比如在酒店餐饮渠道、团购渠道、名烟名酒连锁渠道，以及某个地级市、县级市场拥有很强渠道能力，即便是很级经销商也无法撼动。如同上海杰圣酒业公司凭借精耕餐饮渠道，以更为专职化的运作方式，做精做专做好服务。 则是甘做专职化的服务商，强化物流配送或电子商务等服务功能。 孟跃表示，“举例来说，假如你在物流配送上具有竞争力，那就不妨考虑做专门服务于便利店、连锁店和专卖店的经销商。中小经销商的两个发展方向，有意识地做小物流配送商，靠服务活着；二是代理二三线品牌，或者搭顺风车代理或买断产品，但必须权衡利弊，谨慎搭车。” 经销商的经营战略方向在哪里，出路就在哪里，没有思路就不会发展。10年前的发展，经销商依靠行业发展来带动，以规模扩张制胜。而10年后的今天，在“三维格局”中，经销商必须自己制定发展战略，以客户和利润为中心，寻找合适的增加收入模式，从而自谋出路。