郭台铭谈鸿海的核心竞争力：兼具老虎的力量和狐狸的灵巧

来源： 21世纪经济报道 二人是至交好友，从思想到生意，相交甚深；二人均白手起家，打拼天下，一个是台湾商界专项翘楚，一个是中国年轻一代影响力的企业家之一；一个已经打造了国内外的打工产业链，一个已经构建了国内外的网上交易平台。 　　二者所创建的企业，都正在产业链和商业链上下游做更有挑战的尝试，郭台铭在完成了富士康上一个“黄金十年”之后，紧密布战下一个“黄金十年”，价值链朝上下游延伸，区域分布上转内销，人才进入本土化时代；马云在创业十年之后，也在构建下一个更宏大的“马云十年”，这里面，不再仅仅是电子商务。 　　只是，十年之后会怎样？Just keep following。 　　老虎和狐狸的共同点是什么？ 　　郭台铭给出的答案是：速度。10月28日，再次接受本报记者专访的郭台铭，谈及鸿海系时，将“速度”定义为鸿海的核心竞争力之一。 　　“在这个行业里，竞争是非常激烈，要持续地做到出众，必须养成这样的习惯和个性”，郭台铭认为。 　　一个仅在大陆就拥有70万雇员的企业，听起来泱泱庞大的公司，产品几乎覆盖所有电子电器端、产业囊括制造、生物科技、新能源等，且生存于被认为微利的、缺乏想象力的制造业之中的鸿海系，如何在拥有大企业规模的同时，保持小企业的创新和创造力？郭台铭称鸿海不仅有老虎的力量，也有狐狸的灵巧，更有两者“速度取胜”之长。 　　“速度”可以解读为两个方面，一是富士康在制造业的“6+1”(产品设计、原料采购、仓储运输、定单处理、批发经营、终端少售 + 生产制造)这个链条上，用短的时间整合，将成本降至；还有一个“速度”，则体现在富士康对产业新机会，一旦看准了，就快速突进的执行速度。 　　要“快”很容易，但问题是如何又快又准？在“准”这个问题上，除了方向、对象要选择正确之外，踩对时间更需技巧，还有运气。 　　9月7日接受记者采访时，郭台铭大谈他看好电子商务，以及富士康进入电子商务的时点；10月28日采访郭台铭之际，正是富士康宣布斥资百亿新台币切入3C渠道店不久，郭台铭对此的解读是：富士康要做新一代电子商务，把现代物流、电子商务、科技服务这三个结合起来。 　　将这一系列举措的脉络联系来看，可觑富士康从代工制造为主业，向产业链上下两端的渗透的转型迹象： 　　譬如参股李开复的创意工场，用郭台铭自己的话来说，是希望藉此可以找到更多上游的研发、技术和机会； 　　做3C店，是为直通渠道建设和线下的用户体验建设； 　　参股Google前中国区COO周韶宁的浙江百世物流公司，则是要更有把握地达到郭台铭反复强调的“快”和“准”的要求； 　　而在电子商务方面，是选择更深入地和马云合作，还是富士康自建的网上商务平台，则还需要一段时间才能知晓。 　　但这仅仅是一个方面。产业链的延伸的背后，还有两个更为明显的转型迹象： 　　一种呼之欲出的可能是：富士康将有更大的可能，在某个时点开始自建品牌，从纯代工，到“代工+自建”两只脚走路。 　　还有一个已经实施中的转型，是从单纯的倚赖欧美品牌客户市场配置资源，到开发和更为倚重大陆内需市场。对于富士康而言，大陆将不再是简单的低成本制造基地，而更具备了研发、用户和消费市场的战略性新角色。 　　只是，郭台铭这一步步“虎步”迈出之后，是否还可以如愿地延续富士康的下一个“黄金十年”，尚需时间来证明。 　　《21世纪》：进入3C渠道店可谓是富士康今年在大陆的大动作之一，这背后的考虑是什么？ 　　郭台铭：我觉得这个跟我们想做电子商务是有关系的。我们要做新一代的电子商务，把现代物流、电子商务、科技服务这三个结合起来。 　　《21世纪》：台湾媒体用“虎与狐”来比喻您，您自己对这个评价，怎么看？ 　　郭台铭：我是属老虎，我的公司的名字Foxconn。老虎他本身有行动力，再加上头脑，所以大家就这么比喻我。大家给我这个评价，应该是从我们过去的一些作为来看。 　　打篮球、做各种运动、企业经营、政策的制定，速度是重要的，我们集团卖的是速度。可是不能因为速度而把品质忽略。你看，老虎也好，狐狸也好。他们都是速度取胜。我们看老虎，它一天要走400公里。它要能在400公里范围内抓住它的食物，它就要非常专注。我们大概就是因为这样，在我们这个行业里竞争，所养成的习惯和个性。 　《21世纪》：那金融危机呢，你们快速地做出了哪些反应？ 　　郭台铭：金融危机造成的国内外经济危机，我们去年比任何一个金融机构都早看到这个问题，因为我们的产品覆盖前端市场面很广，去年在美国卖的十个电子产品，有7个是我们公司做的，所以我们对国内外产业的动态可以获得手快的信息，在雷曼兄弟发生问题之前半年，我们就了解到经济有可能出现问题了。 　　富士康的内部管控体系是非常严格的，比如，我们有个打“三呆”的规定：任何的“呆料”、“呆人”、“呆账”，在多少时间没有收到，我们当即就打掉，这方面我们做的是比银行还要保守。任何一个货，客人定了他没有来拿。我们就要从库存中把它拿掉。 　　《21世纪》：这个周期是多长时间？ 　　郭台铭：30天。可是在发生金融危机的时候，这个时间缩短到两个礼拜。这样子也检查你的财务报表是不是健康。比如说美国银行，就测试这个。当你所有的呆料、呆帐都收不回来的时候，你的现金流能怎么样；你的客户的订单取消的时候，你的物流、库存呆料会怎么样，你的厂房设备会怎么样等。这些测试在金融危机发生之后，我们每个月做一次。 　　《21世纪》：但这就要求整个system, 从前端的销售到后台的服务平台到供应链，所有的系统能够效果运转。 　　郭台铭：对。IT系统非常重要，因为IT就是讯息。人为什么上网，为什么有Facebook，有twitter。这些都是人际。我们公司生产的产品，遍布各省市内外，在中国有70万个员工，12个省有17个厂区，这些网络都是让你有情报，有情报就可以让你做决定。你比如说，我现在要做个投资，你现金有多少，设备有多少，我到底能不能接新的订单。 　　《21世纪》：您经常讲人脉资源，那么，你经常会和哪些人，交流商业方面的思考呢？ 　　郭台铭：前几天国内非常有名的企业家到台湾，其中一个青岛很的企业家，个晚上就到我家吃饭。我们谈到了一些经验，他谈到了“赤字接单，蓝字出货”这八个字，意思是，当你接单的时候(是低价)，回来以后压缩你的成本，提高你的效率，出去交货的时候反而变得收益。 　　后来我们又谈到了，高层如何“知难行易”，基层如何“知易行难”。今天对决策者，难的就是你怎么“知难“。你的难在哪里，你的行在哪里。这个东西定策略的时候，大部分时候都要有所失。这就是经验。 　　《21世纪》：您和国内的许多企业家都有交往，哪些人给你印象深刻？ 　　郭台铭：年轻一代的如开复、马云等，都非常。 　　老一代的，如华为的任正非，我们(的工厂)就在隔壁。一开始，我们公司很多同事辞职都到华为，而且都可以付两倍的薪水。我就很好奇：他找我的人去，都是去申请的人才，培养很多法务的人才。我就想，这个公司对法务的重视。原来我们富士康在中国是申请多的公司，后来被他赶上了，是因为我们很多同仁被他挖去帮他申请。我觉得这个公司很伟大。为什么？因为他有方面的远见，他越多，竞争力越强。 　　现在我们偶尔，一两年总会见面吃吃饭聊聊天。他的很多硬件给我做。我觉得他是非常有远见、很有思想的人。人要有远见，企业要有愿景。有阵子外界都说他财务危机的时候，我们那个时候就觉得这个企业很有发展。我们不认为他财务会有问题。很多人就不敢和他合作，我们就敢做。 　　联想的柳传志先生也是我的大哥，我从他那里学到很多。他的演讲，他的理论。我记得他一句话是说：要用一个人，要看他三个心：进阶人员要看他的责任心，做事负不负责任；中阶人员要看他的上进心，看他想不想上进；高阶人员要看他的企图心，他有没有企图心。这三个心也是我做事情的一个基准。 　　像张瑞敏，他走国内外化非常成功。虽然他还是在一个国营企业，他挑战很大。但是我认为他有那个劲，挑战不大就不值钱，人的潜力、潜能，是挑战激发出来的。我觉得山东人有这个劲，中国人有这个劲。