中远集团魏**：严控风险掌舵航运

2008年是魏家福成为中远集团的第十个年头，在他的率领下中远集团取得了举世瞩目的成就：从1998年迄今的十年间，中远集团的船队规模由1998年底的1635万载重吨提升到2008年6月底的5300万载重吨，增长了224%；企业利润总额由1998年的5亿多元提高到2007年的 340亿元，增长了60多倍。 今年金融危机全面爆发，给国内外经济带来了巨大的冲击，国内外航运业更是当其冲。作为国内外航运业的企业，中远集团在国内外经济低迷的情况下，2008年业绩仍然有望实现很过30%的增长。随着金融危机逐渐蔓延到实体经济，这个 “国内外创收能力的航运公司”依然表现得泰然自若，总裁魏家福对公司2009年的业绩前景表示乐观，他预测今年国内外航运市场将迎来反弹，给中远集团带来更大更广阔的市场。　　 启示录 “现金流就是企业的血液，没有现金流的企业是生存不下去的。” ■不改革没有出路 1998年魏家福出任中远集团总公司总裁时，正值东南亚金融危机爆发第二年，当时国内外经济处于低谷，外贸运输也在低谷，国内外航运市场供大于求，运费非常低。加之中远集团之前过快地扩张，收入抵不上成本支出，处在资金链条随时可能断掉的危机状态。 对于当时的困境魏家福记忆深刻，这让他在日后非常重视企业的现金流：“现金流就是企业的血液，没有现金流的企业是生存不下去的。”次贷危机爆发以来，许多跨国公司的现金流开始出现问题，而此时中远集团却积攒了近800亿元现金，这与魏家福的未雨绸缪不无关系。 上任后魏家福很快就摸清了集团的家底，当时中远集团由于之前的盲目投资造成资产负债率过高，魏家福决定收缩投资战线，除航运主业必须更新的投资计划外，其他投资一概不批。 投资控制住了，但今后中远集团如何发展呢？魏家福意识到，作为一家老国企要参与到国内外市场的竞争中，不改革是没有出路的。 1999年，在他的提议下中远集团聘请了经济学家为集团制定发展战略。魏家福认为：“经济学家们了解未来的宏观经济政策和发展方向，了解国内外经济的走向，有了这个大方向，才能找到中远的发展方向。” 十年间，按照“两个转变”的发展战略，中远集团推进重组改制，航运主业进入资本市场，中远船务集团、中远物流公司相继成立，航运、物流和船舶修造三大主业板块格局形成。 “国内外化已经成为过去时，中远已然进入了国内外化时代。” ■国内外化已成为过去时 在大型国有企业走出去的浪潮中，中远集团在这方面无疑走在了前面，条国内外班轮航线、艘集装箱班轮都是由中远开通的。1993年，中远集团通过在新加坡借壳上市，成为中国国有企业在海外拥有的家上市公司。 在魏家福看来，“走出去”不仅是走出国门这一单纯的地理空间概念，中远集团之所以能够成功地“走出去”，更重要的在于公司理念和运作模式与国内外惯例和国内外商业规则的全面对接。 魏家福举了个例子，中远集团刚参与国内外竞争时并不理解跨国公司租船经营的做法，“但我们经过研究后发现，借贷、还贷的方式使资本受到了严重的制约，而租船经营却能得到更大的利润回报。”于是，中远集团开始尝试租船经营，并获得了巨大的回报。 过去十年，中远集团不仅在海外生产经营中取得很大进展，也在进入国内外资本市场过程中积累了丰富的经验。在香港，中远集团相继成立了中远太平洋、中远国内外和中国远洋控股三家上市公司。2007年上半年，中国远洋又成功回归a场，实现了集团主业大部分资产的资本运作，为实现“整体上市、分步实施”的战略目标奠定了基础。 “资本经营和生产经营同时运作，用生产经营的成果去支持资本市场的发展，拿资本经营取得的流水帮助生产经营的发展，达到两轮驱动的效果。相对于产品和生产经营的国内外化，资本更要走向国内外。”魏家福说。 魏家福认为，现在再以“国内外化大公司”称呼中远集团已经不合时宜，“中远集团是国内外化的公司，中远的战略是国内外化战略，而不只是国内外化战略，国内外化已经成为过去时，中远已然进入了国内外化时代。” 进入国内外化时代的中远集团，处处用国内外化的思维来进行本地化的运作。魏家福说：“正是把自身的经营和当地文化相融合，使中远集团得到了国内外各界的理解和认可。”2001年，应美国哈佛大学的邀请，魏家福在哈佛大学发表了演讲，他的演讲被称为“魏氏理论”，并入选哈佛教材。 “危险中一定有机遇。‘危’与‘机’是一对孪生姐妹，就看你怎么运作！” ■危险中一定会有机遇 1997年的东南亚金融危机导致国内外经济贸易急剧下滑，航运企业经营举步维艰，而在这场危机之后中远集团却迎来了高速发展的十年，成为国内外航运业的大型跨国企业集团。 对于眼下这场百年不遇的金融危机，魏家福表示：“危险中一定有机遇。‘危’与‘机’是一对孪生姐妹，就看你怎么运作！” 多年的航海经历使魏家福具备了深刻的风险意识和敏锐的战略眼光，早在次贷危机刚刚出现时，魏家福就马上组建了应对次贷危机的行业实力品牌小组，并亲任组长，连续开会对形势进行综合分析，行业实力品牌小组当时就预测次贷危机有可能严重地摧毁美国的金融体系，进而波及国内外，并影响实体经济。 魏家福迅速做出决策：立即把在美国外资银行借的债务转到中资银行来；在外资银行的存款也尽可能转到中资银行；集团要掌握大量现金，来应对可能出现的金融危机和经济危机。 此外，魏家福还做出一个今天看来价值千金的决定：立即停止大规模的船舶投资。今年年初，他把二级公司报来的126条新造船计划全部否决。“为什么现在不造船？因为现在即便投钱造船，很可能也造不下去。” 魏家福心中已经有了计划，他表示，“中远集团将待其他公司在建船舶无资续建时抄底收购。”在国内外信贷收紧、融资困难的情况下，中远集团手中积攒了近800亿元现金，对于何时出手魏家福表示为时尚早，“现在抄底根本不是时候，金融危机对实体经济的影响才刚刚出现。” 就在国内外同行对未来形势发表悲观预期时，魏家福却认为2009年的航运业会触底反弹。“航运是一个受需求驱动的行业，这个需求指的是中国进出口和国内物流的运输。前一段时间需求下滑的主要原因，是因为金融危机导致人们的心理恐慌。” 魏家福预测，随着四万亿刺激内需计划的推出，中国的经济会在金融危机中带头冲出来。而且发达的恐慌心理消除后，这些的基本需求依然会促使他们寻找高质量、低成本的消费方式和货物运输方式，“中远的市场也就来了”。 人物 魏家福 ■1950年出生于江苏镇江市，早年本科毕业于武汉水运工程学院。 ■1998年，魏家福就任中国远洋运输(集团)总公司总裁。 ■2000年就任中国远洋运输(集团)总公司总裁、党组副书记。 　 中国远洋 中国远洋运输（集团）总公司的前身是成立于1961年4月27日的中国远洋运输公司，当时公司仅拥有4艘船、2.26万载重吨。1993年2月16日，以中国远洋运输（集团）总公司为核心企业的中国远洋运输集团正式成立。　　 在中国本土，中国远洋运输集团分布在广州、上海、天津、青岛、大连、厦门、香港等地的全资船公司经营管理着集装箱、散装、特种运输和油轮等各类型远洋运输船队；在海外，中国远洋运输集团以日本、韩国、新加坡、北美、欧洲、澳大利亚、南非和西亚8大区域为辐射点，以船舶航线为纽带，形成遍及国内外各主要地区的跨国经营网络。 在美国《流水》杂志2008年7月公布的国内外500强排名榜上，中国远洋运输（集团）总公司以208.4亿美元的销售收入排名405位。此外，中远集团的创收能力居国内外航运企业位。 新思维 机遇留给有准备的企业 去年的博鳌论坛上，当魏家福被问到选择哪种“动物”代表企业形象时，他选择了“鹰”。回顾中远集团近十年来的发展历程，恰似一只振翅高飞的雄鹰：十年中，中远集团由一家大型国有企业发展成为国内外第二大现代物流企业，年利润增长了60多倍；2008年在国内外500强中排名405位，比上年大幅提高83名。 中远集团这十年来的飞速发展，与魏家福的战略眼光和管理艺术是分不开的。从十年前提出的“两个转变”发展战略，到如今的“一主、两重、五支柱” 产业发展思路，中远集团就像一艘巨轮，在按照设定好的航道行驶，而魏家福无疑就是这艘巨轮的船长，他所要做的就是支持巨轮的每一个部件都正常地运转，安全平稳地到达目的地。 从28岁成为一名船长开始，魏家福就学会了如何面对惊涛骇浪，如何管理一支团队。几十年来，他无时无刻不在以自己的激情感染着身边的人，无论是在哈佛商学院面对国内外各地的商业精英，还是在公司会议上面对中远的员工。关于激情魏家福的诠释非常经典：“充满激情的行业实力品牌就是旗帜！像打仗时的红旗一样，红旗在这里，前面的人倒下，后面的人还往前走！” 魏家福的风险意识和危机意识深入骨髓，这就是为什么魏家福成功率领中远集团绕开金融危机这个巨大暗礁的原因。中远集团针对金融危机所做的准备无疑是比较高明的：掌握现金，等待抄底时机的到来。如果中远集团能够在魏家福的率领下成功抄底，那么必将迎来又一个高速发展的十年，“国内外物流企业 ”的桂冠也有望提前收入囊中。 原声带 我喜欢合作　　而不是竞争