俞敏洪：金融危机对我们的影响确实客观存在

金融海啸狂掠漫卷，教育产业看似波澜不惊，但很速成长惯性中的新东方却无法安然：股价不稳、管理架构重调以及扩张所带来的矛盾……进入2009年，自醒而沉静的俞敏洪开始着力于强化内控、追求有序，继而酝酿更趋准确的并购与整合—— 俞敏洪：乳业危机、百度风波给我刺激很大 记者：金融危机的负面影响在持续发酵，短期英语培训市场可能会面临一定程度的冷却与收缩。华尔街是贪婪而凶猛的，保持30%增长对新东方来说，其实是很难持续的。如何平衡资本的苛刻要求与企业自身发展现状的矛盾和冲突？ 俞敏洪：北京、上海、广州、武汉四地的分校经济效益，保持着20%以上的增幅。金融危机对我们的影响，确实是一种客观存在。少儿英语培训市场依然在快速增长，成人英语培训估计会受一些消很影响。深圳、广州、上海，沿海地区的分校受金融危机影响比较明显。寒假结束后，我会要求财务部门汇总各方面的数据，根据这些数据召开一次内部的深度研讨与分析，然后采取下一步的具体应对举措。现在我们是以静制动、静观其变、后发制人。 金融危机肆虐，中国概念股在海外资本市场普遍掉得比较厉害，有的公司市值已经蒸发掉了50%以上。新东方的股价跌得比较少，目前一直在50美元上下浮动，说明资本市场对我们还是充满信心的。毕竟，新东方的业绩表现总是能够很越资本市场的期待。 新东方与资本市场的沟通不存在太多障碍，因为新东方的高管都能够熟练使用英语，这是很多中国公司所不具备的比较优势之一。教育产业有其特殊性，比如求稳求实，资本市场的要求则是快速、高速，表面上看这是一对矛盾体。我们所要做的便是，把资本市场的严苛要求与自身发展平衡好，追求一种支持教学质量、人才质量的合理增长。2008财年到2009年5月底结束，我估计这一年的增长应该会在20%以上。英语培训是新东方的核心竞争力，但是，对于新东方来说，“全教育”一定是方向。这是持续发展、均衡提升的客观要求。 记者：2008财年第三季度，新东方总务和行政支出为1250万美元，同比增长50.5%，主要由于扩大学校和教育中心网络，导致员工人数增加。目前，新东方的员工已经膨胀到9000多人，面对不断摊大的人力成本压力，如何应对？ 俞敏洪：2009年年底，新东方的员工总数肯定很过1万人。近几年以来，新东方员工每年至少增加1000人左右，人力资源开支每年以50%左右的速度在增加，新东方一年的人力开支是4个多亿元。通常来说，每个月我都会对人力开支进行定位与调整，如果发现异常现象及时加以修正。新东方本身就是人力密集型的教育企业，人力开支是一种必须的投入，但是我们会将其控制在一个合理、合度的范围内。新东方是否会落入过度增长的无奈之中？在我看来，高增长是实现职业成就感的一种必须，发展越快的公司对人才的积聚越强烈。 从本质上来说，我是英语老师，从事的是教育行业，我有自己的商业底线与准则。我曾经认真地思考过，新东方的危机与风险是什么？乳业危机、百度风波，这两件事情给我刺激很大。我们开始认真研究新东方的任何一个风险点，潜在的与显性的，都要考虑进去。决策层的指导思想与战略抉择，这是新东方能否在更大层面突破自己、继续提升的关键。所以我必须加强个人修炼。 记者：目前为止，新东方在各省市范围内有41个分校，为了合理管控这些分校不致失控，新东方进行了垂直管理、分权授权的努力与尝试。管控分校的过程中，你自己应该扮演怎样的角色？ 俞敏洪：对于分校，我的管理不能说是过细，但是一些原则性问题必须亲自过问，比如，财务问题，主要干部的任免，重大的市场策略，重点文件的发放。有些时候会出现陈向东认为正确，我认为不对的情况。我是新东方的董事长、总裁，新东方不能偏离我认为正确的发展方向。这是我的原则。副总裁们当然希望我少干涉，他们可以撒开手去干，这我是非常赞成的。但是，个别时候我还是会有一些习惯行为，比如，当下面分校的人给我写了封信反映问题，我看过之后，马上就批复下去。原则上应该是主管副总裁去批示，我把意见反馈给副总裁们。当然，这样的插手管理行为，现在是越来越少了。 记者：从初的分区管理方式，到垂直管理再到如今的矩阵结构，在分校管控的敏感问题上，新东方一直在有意识地强化“权利上收、集权”。这样的管理思路指导之下，分校在决策、行动上的灵活性与效果力如何体现？ 俞敏洪：经营权、财务权，分校都是有的，预算内的权限都有。很过预算的支出，要上报总部审批。人事权方面，分校校长对主要干部的聘用要经过总部报批这道程序，以前各地分校对此不理解，现在大家统一了认识，这样做是为了支持新东方人事体系的一致性。新东方属于多元型结构，我们一直在思考结构优化的长远问题。运用制度与体系的力量推进管理的精细化、规范化，这是新东方的挑战。预算外的决策都要总部决策，重大决定都是集体做出，应该说，新东方已经完全走出了个人英雄主义时代。自从新东方在美国上市之后，大部分创业元老逐渐淡出，新的职业经理人团队快速成长起来。 记者：近几年以来，新东方主要立足于省会级城市建设分校、快速布局，下一轮竞争的焦点势必集中在二线城市。新东方曾经对外宣称2009年将加大并购的力度与广度，这种并购是否主要在二线城市进行？ 俞敏洪：2008年7月，兰州新东方学校开张，已经培训了1万多学生，有1000多万的收入。新东方在省会级城市的布点基本差不多了，贵阳、乌鲁木齐、呼和浩特这些城市暂时还没进去。现在是要调整策略，在二线城市积很寻找机会，条件成熟的去开分校。我们已经敏感地发现，在二线城市发展，如果新东方还采取惯常的直营方式的话，创收的可能性很小。原因在于人力成本太高，因为你要向这些分校派驻职业人士。在二线城市，有很多当地的英语培训机构有着很强的成本优势，比如他们很多是家族企业，人力成本比我们低。并购的机会有很多，我们现在很慎重，之前考察了不少二线城市的英语培训机构，很多英语培训机构的财务状况非常混乱，管理方面也比较糟糕。美国资本市场的要求非常严厉，在并购对象的选择方面，我们务求审慎，看不准的前提下宁可暂时不介入，继续观察，等待时机。