联想创始人柳传志：联想就是我的命

已经转变为投资家角色的柳传志，６５岁的时候选择第二次出山，重新回到他一手创办的联想集团，出任联想集团董事局主席，原联想集团董事局主席杨元庆担任席执行官。 其实，创始人二次出山的事例并不少见，像苹果公司的乔布斯、戴尔公司的迈克尔·戴尔，他们都想带领奄奄一息的公司重新焕发生机。乔布斯做到了，对于柳传志和戴尔来说还是未知数。 柳传志在接受媒体采访时表示：“联想就是我的命，重新出任联想集团董事局主席义不容辞。” 困难重重 在联想集团宣布柳传志重新出任董事局主席的２月５日，联想集团发布了２００８－２００９财年第三季度业绩，巨亏９７００万美元。除中国区外，几大核心市场均出现大幅业绩下滑。个人电脑国内外销售量同比下降５％，销售额同比下降２０％，市场份额由７．５％降至７．３％，毛利率由上年同期的１５．１５％降至９．８％。 在国内外前五大ｐｃ厂商中，联想集团的业绩仅仅略好于市场份额排名第二的戴尔，戴尔同期国内外销量减少了６％。 在当天的分析师会议上，柳传志被问及联想会不会退出部分海外市场。柳传志对此没有过多阐述，只是表示，“先我们需要保护我们的核心业务，我们一定要在那些市场收益，让我们有更多的钱进入新的市场，比如消费品市场和新兴市场。” 柳传志的这一表态，反映出联想管理层对海外市场业绩不振的深刻焦虑。 财报显示，联想笔记本电脑的销量同比上升３％，而国内外笔记本电脑整体市场销售上升１９％。联想的笔记本电脑综合销售额同比下降２０％至２１亿美元，台式电脑销售额较去年同期下降２１％至１５亿美元，台式电脑销量同比减少１１％。 联想在美洲区的销售额为９．０４亿美元，在美洲区的总销量较去年同期下降６％，高于该区整体市场销量下降３％的比例；在欧洲、中东及非洲区，联想的销售额为７．３５亿美元，区内个人电脑总销量同比下降３％。 联想在亚太区（不包括大*区）的销售额为３．４３亿美元，区内个人电脑总销量同比下降２３％，其中以在印度市场的销量跌幅为明显。 市场研究人士认为，联想集团２００９－２０１０财年一季度将继续亏损，亏损额将很过６０００万美元。联想财务总监黄伟明则表示，目前联想集团９．８％的毛利率为历史新低，未来毛利率有望企稳回升，加上公司节省开支的做法将奏效，联想将很快重新实现创收。他明确表示，下一个财年（２００９－２０１０财年）会更好。 相对于黄伟明的乐观估计，分析人士则悲观得多。里昂证券在我国台北的分析师詹妮·赖（ｊｅｎｎｙｌａｉ）表示，鉴于目前的经济环境，联想要恢复创收是很困难的，令人担忧的是，联想在美国和西欧的市场份额呈下降趋势，并将联想评为“卖出”。 分析人士认为，联想面临更严峻的挑战还在于，公司在开发针对个人消费者的低价笔记本电脑产品方面已经落后于竞争对手，而联想正在逐步丧失其在美洲和西欧的市场份额。 东海证券ｔｍｔ小组分析师刘申认为，联想能否借巨大的人事变动重振雄风，至少要在下两个季度之后才能看出效果。 临危受命 联想的业绩明显下滑，国内外金融危机继续深化，这显然是个非常时刻。柳传志就是在这样的非常时刻，临危受命。 伴随着柳传志的回归，联想十几年来努力包装的“杨柳配”又重出江湖。“上阵父子兵，联想今天可以说重新面临战略考验，此时此刻，企业‘教父’、投资家柳传志与经历了国内外化磨炼的杨元庆重新搭配，将为联想集团未来成为一家伟大的国内外公司开启新的一页。”业界人士表示。 “我重新担任董事局主席这个职务还是有些踌躇的，因为从２０００年不担任这个工作以后，主要的精力放在投资方面。现在选择复出，因为国内外上发生了重大的经济变化，这种变化是谁也没有预料到的。”柳传志说，在这种情况下，董事会的董事们就提出了要求，希望他利用以前在创办联想时的经验，更好地支持杨元庆。 按董事会的要求，为了让杨元庆专心致志地做好ｃｅｏ的工作，由柳传志分工协调各方面的关系，而这也正是柳传志和杨元庆各自的强项。 柳传志的工作先将是对管理层的业务进行支持。“管理层制定战略，这个战略执行得正确与否，在委员会里有一个战略委员会要帮助审定，战略委员会不去动手做。”柳传志说，但是要看，要会看，看做的人做得对不对。 战略制定以后，接下来就是执行。“执行好了，应该有非常适时、及时的激励，并且分不同的人，有长期和短期的激励，这个做法非常重要。”柳传志认为，“你干好了能够怎么样，干得不好怎么样，董事会的责任是把管理层的利益能够和公司利益更紧密地绑在一起。” 这就是柳传志未来的工作，支持属下去干活，而且制定奖惩分明的激励机制。 柳传志所要做的第二件事情，就是监督董事和管理层。“这次金融危机中很多企业都业绩不好，但是公司管理者的待遇却越来越高。”柳传志说，联想以前没有这样，以后更不会这样。 谈到对杨元庆的期待，柳传志表示：“应该讲，在我的心目中，在我和杨元庆共同的心目中，联想一定要办成一家伟大的国内外公司。‘伟大 ’这两个字我是斟酌过的。它应该在这个行业里边有所贡献，在技术领域发展上要有所贡献。要承担得起‘伟大’这两个字，自然它有相当大的规模，不停地持续地利润增长，给股东好的回报，给员工很好的平台和很好的物质激励，要对得起整个社会，这才称得上一家伟大的公司。” 今天的联想离这个目标还很远，杨元庆还很年轻，希望他能够行业实力品牌联想，实现“伟大”这两个字。 “联想的经济基础、业务基础就是中国的业务、新兴地区的业务，这一块业务我们希望坚决做好，而且要有发展，这样才能为未来的国内外发展做好准备。这一块业务的发展，适合的行业实力品牌人应该讲还是杨元庆，他对中国的业务和新兴地区的业务更熟悉。作为董事局主席，毕竟我见的风浪可能多一些，而且能够用更多的精力去替杨元庆分担一下其他方面的工作，使得杨元庆能够把更多的精力放在业务上。”柳传志说。 管理大师 在中国的创业者中，柳传志对年轻干部的培养和扶持，几乎达到了同辈企业家无法达到的高度。联想的五大“少帅”，几乎均为联想自己培养的本土人才。 ２００１年，柳传志将联想分拆为联想集团和神州数码，分别交给杨元庆和郭为打理，并让出联想集团ｃｅｏ职位给杨元庆，退出企业管理一线，被视为出众了国内同行一大步。 实际上，在联想控股旗下，有５家子公司：主营自有品牌ｐｃ和收购ｉｂｍｐｃ业务研发、生产、销售的联想集团；从事代理业务的神州数码；进行高科技风险投资的联想投资；房地产开发的融科智地；从事并购投资管理的弘毅投资。 除了杨元庆和郭为外，联想投资总裁朱立南、融科智地总裁陈国栋与弘毅投资总裁赵令欢，在各自的行业内也均是响当当的人物。更难得的是，柳传志在设立五大子公司的同时，也放弃了母公司对子公司业务涉入太多的传统模式，联想控股的主要职能被限定在定方向、配资源、监督和考核，基本不介入子公司的具体业务。 柳传志对于年轻人的扶持，也被中国的其他企业家所羡慕。张瑞敏、任正非仍在对企业事务亲力亲为，柳传志不恋战，放手培育年轻人，一度也成为“老柳”个人魅力的一部分。 柳传志归纳的管理三要素主要内容是“建班子，定战略，带队伍”，要求年轻高管具备责任心、上进心、事业心，他看好的年轻人，就进行不遗余力地扶持。他曾经称给杨元庆打“９０分”，比对自己的“８０分”还要高。 魂之所在 对于柳传志的回归，《福布斯》认为，这对联想来说，是不亚于史蒂夫·乔布斯回归苹果的重大变革。由柳传志一手创立的联想，在困难的时候迎回自己的灵魂人物，将有望提升企业的士气。 在２００５年退出联想管理一线时，柳传志对自己的规划是：给年轻人让位，甚至笑称自己的时间可能会更多用在高尔夫上。但现实说明，作为联想的灵魂，柳传志的强力拉动仍是联想不可或缺的因素。 不过，对于联想来说，已经守护了联想２０年的柳传志正在老去，接班人计划仍是个无法回避的问题。尽管现实要求柳传志不能引退，但联想的第二代接班人，仍然是“老柳”接下来必须考虑的问题。 柳传志曾对媒体表态：“今天联想有很多年轻人，怎么选择是我很费脑筋的课题，是我重要的事情之一。” 但从目前看来，“做愉快的老头儿”的退休生活规划，在中国ｉｔ“教父”柳传志的面前，仍然是在几年内无法实现的目标。