魏新回方正维新：秘诀就是少犯错误

“我永远不会告诉你说，我要怎么着怎么着，一定会达到什么目的，(未来)你怎么会预料得到？”北大方正集团董事长魏新解开西装上一排金色纽扣，很不以为然地说。谈到三年前方正 “专职基础上有限多元化”的那个三年规划时，他仍然有很多话要说。 三年前，正是中国企业国内外化的顶峰时刻，海外建厂是那时的潮流，方正集团实施非相关业务多元化多少有些不合时宜。 在媒体的质疑中走过了三年后，一切却都变了。方正已经不是原来的方正。在新三年规划中，魏新将方正集团定位为：投资控股集团，方正的多元化之路也比以前走得更从容。 那不是高科技企业 三年前方正集团的很多东西都是王选留下来的，主要是激光照排和电脑。而三年后，方正则有了很多魏新的东西。 “激光照排一年才几个亿的销售收入。”魏新说，特别是各省市的新闻出版机构大都采用了这套系统之后方正的增长已经有限。 “我们的电脑销售收入比较大，一年有几十亿元，但那是高新技术企业吗？”魏新说，“我从来不认为电脑公司是高新技术企业，因为核心技术都不掌握在我们手里。” “我们怎么办？我当然希望能够做研发，也像三星似的很过索尼，可是我没有钱，但又不能不做。”魏新说，在当初方正的产业背景下，只能多元化战略做一些其他的东西才能实现这些梦想。 当时魏新冒着质疑做了证券、钢铁等辅业，但都是为了方正能够有足够的资金做主业。三年的多元化走过来，方正的净资产从91亿元增长到了162亿元。靠资本和产业两个轮子，方正已经形成it和医疗、医药两个主业，以及证券和钢铁等辅业的发展格局。 “多元化是我们当时没有办法的事情。因为我的辅业现在做得好了，净资产增值了，银行才可能给我贷款。”魏新说，只有这样方正才能向精心打造突破，做一些自主创新的东西。 失误少一点 方正多元化初步告捷，并在新三年规划中将集团定位为投资控股集团，方正内部也有所调整。针对集团下属的产业控股业务，将下放权力，集团只控制品牌、资金、审计和大的投资方向，产业经营和规划等实际业务都下放到了各个公司的管理层。 “产业控股是做实业，方正的注意力在产业这个领域，我只能发展这个。”魏新说，虽然方正终的追求也是回报，但却允许这些产业亏损三四年。但对于财务性投资，“亏的我们肯定不做的，除非是犯了错误。” 这位曾经的北大教授曾被人认为“木讷”，也被评价为喜欢“绵里藏针”。但现在看来，他的个性还是较为鲜明的。他说，方正的成功没有什么秘诀，先吃螃蟹的秘诀就是少犯错误。“任何投资都会有风险的，这个事情天知道，谁也没想到次贷危机突然到来。” 魏新认为，你只能在做的时候，靠经验，靠感觉，“感觉的东西很难说，如果我投了十个亏了一个，那感觉很好。” 　国内外化团队 几年前，魏新到三菱考察，要拜访三菱的社长。当时，准备充分的魏新特意带了一个日本的翻译同去，但三菱的接待人员却不让翻译进去。 “你怎么多一个人了？” “翻译。”魏新说。 结果，三菱的人说：“那不行，我们要讲公平，不用日语，我们用英语。” 后来，这件事对魏新触动很大：三菱的老板是哈佛毕业的，他们所有高层也都是哈佛毕业的。“当然这样的公司做国内外化肯定没有问题。” 而对于当前中国公司的国内外化，魏新认为，靠收购一家国外的企业，难以真正实现国内外化。“你想做一个国内外化企业，，那你的管理人员，语言要过关；第二，你对国内外化的市场，包括各个的文化传统、政治、经济、法律、劳工保护制度都要很清楚，这个很难。” 另外，魏新还认为，国内外化公司派驻国内外各地的经营人才应该本土化。“你的人能够和客户做充分的沟通，如果这个条件都没有的话就不要去做了。做了始终会出问题。” 魏新认为，很多中国企业还不能做到这一点，而如果打好了这样的基础，国内外化不见得一定要收购别人的企业，怎样做都可以。