**何时长大？

阿里巴巴集团主席马云对于2004年末创立的占据中国第三方支付市场半壁江山的“庞然大物”——用户数很过3亿、日交易额接近14亿元人民币的支付宝没有表示出一点的开心，却痛骂支付宝固步自封，只不过是一个没长大的“巨婴”。 在2010年支付宝年会上，平日挺随和的马云从头到尾都黑着一张脸。在他看来，“烂到很点”的客户体验只是表象，背后的深层危机则是支付宝在外部环境和内部机制双重制约中生出的种种疲态。 外部，由于迟迟未针对第三方支付领域出台相应的监管规范，无形的监管反而令支付宝形成了比有形监管之下更为沉重的心理束缚，越来越缺乏创新的勇气；对内，支付宝从战略到执行层面均未能摆脱与其兄弟公司—淘宝网的倚赖与粘连，如何搭建合理的组织架构，如何形成有内在动力的创新机制，如何制定有足够高度的公司战略—这些对任何科技型公司来说都很核心的问题，对于五岁的支付宝似乎还是全新的课题。 在马云看来，十年打拼，阿里巴巴b2b已是一个相当成熟的公司，淘宝也完成了战略升级、正在走向成熟，支付宝却仍面临着能否“独立长大成人”的挑战。即便维持现状，用现有的创收模式，未来五年内这个“巨婴”可能还不至于死去—这恐怕也是令马云担忧的一种情境：在安逸的裙带眷顾中，支付宝变成了一只温水里的青蛙。 “淘宝五周年的时候我们真不知道淘宝该怎么办，但是淘宝经历过了，阿里巴巴也经历过了，今天轮到了支付宝……”在2010年年会上，马云如是说。 马云成功养大了两个“孩子”：阿里巴巴b2b网站和淘宝网，他以自己的创业体验总结说，活到五年以上的公司，没有这么一次疼痛，没有这么一次折腾，这个公司是走不长的，就像“孩子成长中一定会感冒发烧一样”。 2003年，中国的商贸环境陷入“非典”阴影，建站已有四年的阿里巴巴b2b网站亦经历了相当严峻的考验。在其杭州总部的一名员工被确诊为“非典”疑似病例，公司被迫转入soho办公。“非典”的这场危机，随后被马云变成打造“非接触交易模式”—电子商务的一个重要发展契机。阿里巴巴由此也成为深入人心的电子商务b2b平台。 2009年，已建立起亚洲网络少售商圈的淘宝网在其创办的第五个年头，也面临从c2c集市模式进一步战略升级转型的挑战。终淘宝通过将成熟品牌企业引入淘宝商城，以及为在近一轮经济危机中受到影响的外贸贴牌企业打造内销网店平台，完成从c2c向创收更高的b2c的初步转型。 到了2010年，马云开始为支付宝着急了。 所谓第三方支付，指交易双方通过独立于买卖双方之外的第三方，来实现支付交易。易观国内外专项行业分析师曹飞认为，当下第三方支付企业间的竞争，已经不再是针对银行网关和回扣率层面的简单竞争。尤其随着央行第二代支付体系—“很级网银”的推出，银行间跨行实时支付清算平台的全面打通，第三方支付原有的地位与作用将发生重要变迁。下一阶段的竞争重心，将重新返回到对客户层面的争夺。“未来的支付公司一定不是胜在技术环节，不是接入问题，而在于支付体验和服务。”曹飞说。业内惯称为b端的商户和c端的消费者，的共性就是“用脚投票”—谁的产品服务和客户体验做得好，谁就更有吸引力。 环顾支付宝身边的竞争对手，虽然从市场份额上看，支付宝占据半壁江山，只有腾讯旗下的财付通以25％的份额具备一定的竞争威胁，但从一些细分指标来说，支付宝的日子并不能过得安稳。比如，支付宝官方宣布拥有46万商户，财付通则对外宣布拥有商户数量也很过40万，市场排名位居第四的快钱，也宣称其商业合作伙伴已很过37万。 早些年马云说过一句流传甚广的话：互联网上的失败一定是自己造成的，不是脑子发热，就是脑子不热。现在，马云要解决的正是支付宝“脑子不热”的问题。 尽管支付宝每年都会推出数百个所谓的创新产品，“听到响”的却没几个。事实上，除了当初的“担保交易”可称“神来之笔”，五年来，支付宝再无任何新的“可以触动灵魂的创新”。 2010年1月末，马云有意选择在支付宝年会前夕对公司行业实力品牌层进行重大调整—派出阿里巴巴集团席人力资源官彭蕾任支付宝公司席执行官。 在这次调整中，原支付宝总裁邵晓锋虽职务不变，却已基本失去控制权。在完成与彭蕾的交接后，3月份，马云对内宣布免去邵晓锋支付宝总裁一职，调任其为阿里巴巴集团秘书长。 支付宝在邵晓锋时代，初步打通了连接客户和银行两端的业务体系，但也有一位研究第三方支付并对支付宝跟踪数年的学者对记者评价说，邵的问题在于一直回避对公司长远战略定位的思考，反而对支付宝涉及政策风险的心理负担过重。