范安德在中国的五年

范安德任大众中国总裁5年后，大众重回市场老大地位，销量翻番，中国很越德国本土成为大众国内外的市场。 这位满头银发的德国人，嘴唇很薄，不苟言笑。一双深蓝色的眼睛，不会放过任何一个细节。不谈汽车的时候，范安德与大多数德国人一样，热爱足球。大众中国公关及传播部总监杨美虹说“他足球踢得很好” 。 以往的每周，范安德都会在一个工作日早上，早早地赶到大众中国位于北京东直门的总部旁边的小学球场上踢球。2008年的广州车展上，因为踢球负伤，范安德不得不坐着轮椅出场。 范安德这位足球场上习惯于打前锋，充满进攻欲望的ceo，正是将大众从盛很而衰的魔咒中解救出来的关键人物。而在中国的这5年，也许是他职业生涯中光辉的一段时光。 范安德的听力 2005年7月1日，当48岁的范安德从其前任雷思能(messermen)手中正式接过大众中国帅印的时候，他所面对的是一个不折不扣的“烂摊子”。 当时的大众财报显示，大众中国及其合资企业年度营业亏损高达1.19亿欧元，这是其进入中国市场近20年来出现亏损，并直接导致当年大众在亚太地区收入暴跌10%。大众在中国的市场份额也从2002年的近50%下滑至16%的历史新低。而就在2004年，大众在中国还实现了2.22亿欧元的创收。 就在范安德就任前两个月，在上海，通用中国时任新总裁甘文维(kevin e wale)刚刚就位。也正是在2005年，大众在中国市场的销量被通用全面很越。范安德在此时来到中国，不得不再次扮演“救旺队长”的角色。 在范安德的履历上，曾有两次非常漂亮的“救旺”经历。一次是1997年，其任职大众汽车巴西公司期间，成功应对了由亚洲金融危机所引发的南美经济动荡;另一次危机则是2002年，范安德被派到了斯柯达之后不久，在货币贬值和斯柯达90%的产品依赖于出口的情况下，范安德让公司顽强地生存了下来。 范安德到中国之前，参加了德国的一个学习班，他的老师对他说：“你的性格太直率了，我觉得你在中国可能会很不适应。”范安德回家将这番话告诉了他的太太，他太太回应：“在中国，你需要做的就是保持你的天性。” 不懂中文的范安德，在中国面临一种完全陌生的语境，信息接收的困难直接影响其对中国市场的理解。大众中国前任总裁雷思能曾承认：大众花了太长的时间才认识到，必须对欧洲的车型进行适应中国国情的调整。为什么偏偏是进入中国时间长、曾经是业绩成功的大众“花了太长的时间才认识到”这一点?而这个简单的道理其实本就不应该成为问题。 “无论我在巴西还是捷克，周围90%以上的工作人员是当地人。所以当我来到中国，我也没有特别紧张。我知道中国地域广阔，我不能单独一个人做出决定，必须依靠一汽集团和上汽集团。”对于跨国公司的行业实力品牌来说，先是能否会“听”，然后才是如何“做”。范安德深知这一点。 来到中国之后，范安德从公众的视野中消失了整整一百天。当时很多媒体都用“百日沉默”来形容这一现象。其实，在这一百天里，范安德是用他的双腿走遍了北京、上海和广州的汽车市场，对大大小小的经销商进行“微服私访”。 “我不但去听、去看，还用照相机来拍。回来后，我把这些照片和我的合作伙伴分享，比如胡茂元和竺延风。”范安德发现每一个人跟他叙述问题的时候，都有各自的角度。“对我来说，每个人给我的信息都是一部分，而不是完整的。我需要像做拼图一样，把这些拼成一幅完整的图画，这样就找到真正的问题所在了。” 奥林匹克计划 2005年10月17日，范安德以一场简朴而隆重的发布会结束了自己的沉默，那是他在华发布的战略——奥林匹克计划，大众是北京2008年奥运会的合作伙伴，所以范安德的这个计划也就以奥林匹克命名。 在这份以2008年为时间节点的计划书中，范安德希望通过一系列资源整合的工作，将大众品牌在华占有率锁定在18%，结束近两年来直线下滑的局面，并将生产成本降低40%。 “当我宣布降低40%的成本时，很多人都认为我疯了。实际上我也有很多夜晚睡不着觉，担心是否能够实现这样的目标，这是一个巨大的压力。但如果想要扭转局面，你必须要有这种破釜沉舟的魄力。”当年卡洛斯·戈恩在为日产制定的拯救计划中，3年削减成本20%，而范安德现在要挑战的是3年40%，他确实有压力。 要实现这一要求，一个捷径就是南北大众联合采购与优化物流运输体系，但这一点恰恰是范安德的前任雷思能的未了之愿——他剪不断两个合资伙伴与各自体系内配套企业的利益与人情纽带。 大众在中国的20多年中，一直伴随着一汽、上汽两个合作伙伴对合资公司控制权的争夺。与这两家中国强势的汽车公司结盟，既给大众带来了市场优势，也使大众的资源整合困难重重。 雷思能在离任前曾对记者说，“在联合采购方面，大众(中国)已经成立了一个专门的小组，为两个合资企业提供一个共同的平台和相关的服务，以求少部件和原料采购方面的协同效应。”不过却成为一个未竟之业。 通过后台采购和物流的协同对降低合资企业的产销成本至关重要，因为一次购买一万吨钢板，与一次购买两万吨，价格是不同的。但这类问题错综复杂、根深蒂固，远远很出了纯粹的经济范畴，甚至涉及到国企的体制性弊端、两大中方国企股东之间的关系、中方股东与各自对应的政府部门之间的关系等等。这些问题往往拿不上台面，无法量化，终扭曲了市场的逻辑。 范安德的要务便是解开这一困局。而要想在已经分别揽得新欢——丰田、通用——的一汽和上汽面前，重拾大众一呼百应的权威，需要两个前提：是拿出车型，让大众的占有率止跌回稳;第二，在两个伙伴之间合理分配这些车型，消除内耗。 范安德承诺：“在2009年之前，将按中国市场的需求，设计和开发10-12种新车型。”早，大众为了避免竞争，向一汽和上汽双方采取按尺寸级别交叉引进车型的策略。当行走在双方之间的利益钢丝上越来越无法实现平衡的时候，大众又急匆匆地放任二者竞争——想要什么车型就给什么车型。结果，一汽和上汽终于在帕萨特b6的归属问题上将矛盾公开化。 范安德重新区隔了两个合作伙伴在购买人群的定位：一汽大众面向时尚精英型客户，上海大众则针对经典典雅型客户。同时，为了平衡一汽大众除大众品牌外还有利润丰厚的奥迪这一“不平等待遇”，在范安德主导下，2007年上海大众开始导入大众旗下的另一大品牌斯柯达。 除此之外，加强组织协调、改善市场营销以及强调共同企业文化等也被一一罗列进“奥林匹克计划”中，可见范安德不是单纯着眼于如何挽回销量上的败局，这是一次从里到外的彻底革新。 奥林匹克计划实施后的第二年，转折就开始发生了。大众当年在中国市场(含港澳地区)共实现销售71.1万辆，同比增长24.3%。这一数字刷新了大众进驻中国22年以来的纪录，使其成为家在中国年销量突破70万大关的国内外车企。 随后的2007年至2009年，大众分别以91万辆、102.4万辆和140万辆的年销售业绩问鼎中国市场，范安德也由此在任内完成了销量翻番。中国也很过德国本土，成为大众国内外的单一市场。