安利女掌门：从5人小公司做起

　这一夜，上海科技馆的璀璨灯光下，2007年中国商业行业实力品牌颁奖典礼隆重举行，300余位中国商界名流齐聚一堂，共同见证2007年度中国商业行业实力品牌的诞生。安利公司国内外执行副总裁、安利(中国)日用品有限公司董事长郑李锦芬作为惟一的女性候选人，个登上舞台，拿走了颁奖礼上的个单项奖——“年度中国人才管理奖”。 　　主办方为郑李锦芬列出的获奖理由是：安利并不争取成为慷慨的雇主，而是努力给员工营造“家”的感觉。这个“家”的主人——郑李锦芬一袭优雅美丽的粉色旗袍，站在聚光灯下，雍容华贵、笑容莞尔。　　从1992年安利（中国）公司正式注册成立，到1995年在广州投资建厂，再到2006年拿到中国直销牌照，15年来，安利（中国）的发展备受关注。目前的安利(中国)，占据安利国内外营业额的27%，成为安利国内外举足轻重的市场。据ac尼尔森2006年的调查显示，安利（中国）的度和美誉度分别达到99%和83%，安利产品的美誉度达到90%，虽然就在数年前，安利还是一个被“老鼠会”传言困扰的公司。　　“我在安利公司工作了30年，在此时间里面，有一半是在中国，我见证了中国经济的进步和繁荣，我也有幸在中国市场发展的过程当中，我可以和一群好朋友、好同事、好伙伴一同创立了安利公司，创造了安利好的品牌。”9月20日晚，郑李锦芬在获奖感言中这样说道。领奖台上，身为安利中国掌门的郑李锦芬在粉色旗袍的映衬下，显得格外温柔婉约，但话语却坚定铿锵。　　到了内地才知道什么是大海　　“如果把香港比作一个小河塘，台湾就是湖泊，而到了内地才知道什么是大海。”这是郑李锦芬的一段经典言论。　　这并非是面对媒体的作秀之语，而是她的肺腑之言，因为源自亲身走过的路程。　　站，香港。　　30多年前，当时还没有嫁为人妇的李锦芬毕业于香港大学历史系，她的份工作从香港政务处开始，出类拔萃的李锦芬很快位居行政主任一职。然而，时年24岁的李锦芬决定弃职转入安利，因为“看到一个公司为招一个秘书竟然登了一个整版广告”。当时，安利在香港的公司只是一间5个人的小公司。　　“当时我只是想离开政府这个工作。因为政府工作你可以对未来有着非常清楚的预测，几眼就望得到头。当时我是希望能够进入商界，而学文学和历史专职的不容易进到商界。”郑李锦芬这样回忆。　　郑李锦芬相信了自己的判断，从此加入了安利，虽然此时，安利模式对于她而言是完全陌生的。　　“安利聘用我的时候，我也知道对安利模式的争议性。我那时是请教了一些政府官员，也算是我的上级吧，他们说只要不是金字塔诈骗就不怕。当时在香港，对传销和直销，两者已有比较清楚的是非黑白界限。”　　没多久，郑李锦芬被委以重任，担任安利（香港）公司总经理，公司很快发展为香港头一号直销公司。当时郑李锦芬才28岁，她说，“很幸运能跟安利公司一道成长。” 　　后来，郑李锦芬又临危受命派往台湾开拓市场，很快将连续滑坡3年的台湾公司做到本地同行。　　安利是1995年在中国内地正式开业的，而早在1988年，这家在国内外80多个和地区都有营运的跨国公司就已经轻叩中国大门，当时的叩门者正是郑李锦芬。那一年，她到内地参加“中美经济发展联合会议”，会议期间的所见所闻，让她敏锐地感觉到，中国正在阔步融入国内外，市场潜力无穷。　　于是，郑李锦芬开始频繁往来于北京、上海、深圳、广州等大城市之间。在给美国老板的书面报告中，她力主总部作出进军中国市场的决策：“安利不到中国内地投资，就不算真正的跨国企业！”在她的内心深处，更有这样的一个想法：“身为一个中国人，如果看不到安利在中国内地开花结果，无论如何在我个人事业上是一个遗憾。”　　有一个场景被媒体的文字反覆提及：上世纪80年代末，穿着筒裙的郑李锦芬侧身坐在摩托车上去拜会广州开发区的官员，当时的广州开发区，没通公交车，也没有的士，但从政府官员那里得到的回答让她吃了定心丸：“我们能为你提供任何服务，有什么困难我们为你解决。”　　1992年，郑李锦芬促成安利创始人理查·狄维士来到中国考察，同年，安利（中国）公司在广州正式注册成立，成为继雅芳之后在总局注册获批的第二家直销公司。1995年，安利投资1.2亿美元在广州建立工厂，郑李锦芬出任董事长。　　“我做出了一个明智的选择。”郑李锦芬如此肯定。在她的面前，是一个更大的舞台中国市场需要“中国功夫”　　“给我们一点时间吧。一步一步来。”在早年的安利（中国），郑李锦芬在不同的场合表达着同样的意愿。　　作为在发达相对成熟的销售模式，安利在美国和欧洲市场上遇到的困难远远没有在中国内地市场上这样复杂，郑李锦芬深深懂得“中国市场需要‘中国功夫’”。 　　直销是安利的传统营销方式，安利本身就是国内外的直销公司，目前，国内外有300多万名安利的直销人员在销售450多种安利自己生产的产品。90年代初，当安利进入中国探路时，“直销”对大多数中国人来说还是一个陌生的名词。在广州投资之前，郑李锦芬将营销方式中的直销作为一个附件送给广州市外经贸委，广州市政府、市局为此专门组团到香港、美国等地考察调研，终批准了这个投资项目。　　在考察了北京、深圳、广州、厦门和上海后，安利决定把生产基地设在广州经济技术开发区。投资1亿美元，在开发区内购置5.8万平方米土地建设厂房，年产家用清洁品2.3万吨、个人护理用品3000吨。1995年4月10日，安利（中国）终于由一个模糊的梦想变为现实，在广东、福建两省同时开业。“为了这一天，我们足足准备了3年半的时间，就好像生了一个孩子一样，非常不容易。”郑李锦芬回忆道。　　在初的日子里，安利公司选择项目是非常实际的，本着稳步经营的原则，开始时并不希望一下子就把产品销到各省市各地。“安利在中国的成功，关键在于我们尊重中国国情，不固守海外市场的经验，适时改变，大胆创新。从开店铺、做广告，到现在的多元化营销模式，都是一步步摸着石头过河。”郑李锦芬说。一个典型例子就是：除每年花费巨资投入广告宣传、人员培训外，安利（中国）还在150多个城市设立189个店铺，而安利在国内外其他任何市场都没有设立店铺。　　“当初要说服总部对中国投资，并且要有信心，确实不容易。”郑李锦芬说，“更难得的，是安利确定由我这个长期接受西方文化影响的中国人来管理，说明安利希望中西文化能够融合在安利（中国）公司中，而不是将美国的价值观用在中国。” 　　这种的管理经验，后来被郑李锦芬总结为安利（中国）公司的三个特色：在价值观上，弹性而有原则；在营销方式上，根据中国的国情进行适当的调整但不失安利公司的特色，即由直销转为“店铺＋直销”；在管理方式上，注重团队的作用，强调团队精神，不讲个人英雄主义。　　我就像一只看似悠闲但双脚不停滑动的鸭子　　郑李锦芬曾经用鸭子来形容自己，她说：“我就像一只鸭子，浮在水面上看似悠闲，但是双脚却在水面下不停地努力滑动。”这种“不慌不乱”是郑李锦芬的工作作风。处变不惊的她带领安利走过了一段多事之秋。　　进入中国内地市场两年后的1997年，安利（中国）营业额就达到了令人吃惊的15亿元人民币。 　　1997年到1998年初，传销如狂风席卷中国大地，1998年4月21日，中国政府颁佈传销禁令。一夜之间，安利在内地30多个城市的分公司、上千名员工立即停止了工作，一停就3个月，每月损失1000多万元人民币；与中国业务有关的安利亚太区有限公司的在纽约应声缩水20%；影响旋即扩散到员工的亲友和消费者之中，当年销售额滑落至3.2亿元。　　“那是我永生难忘的日子！”多年之后，郑李锦芬依旧感叹。　　一纸严厉的禁传令，大整顿开始了，安利也无法独善其身，但是郑李锦芬从来都没有想过要放弃。　　当时，安利公司刚花巨资买下了广州建筑物中信广场的第40、41层。谁也不知道这一停业需要多长时间，装修，还是不装修？郑李锦芬决定：装修。在她看来，这是向企业、向员工和外界传达信心的方式之一。　　后来，郑李锦芬想起那段日子，这样感慨着：“1998年的传销禁令等一些比较大的挫折，它们都只是我心海中的波浪而已，而不是我整天在波涛中生活。我挺自豪的一点就是自己临危不乱的能力。”　　处变不惊的郑李锦芬强烈地感觉到，直销之所以在中国一直存在争议，除了人们不熟悉这种销售模式，更有来自东西方的价值观确实存在冲突和矛盾。她认为，任何企业要在中国取得成功，必须取得一种阴阳的平衡，要成为东西两方面的文化结合体。“我们不需要做出简单的、非此即彼的选择，而是寻找的融合方式。”她曾这样说。　　在郑李锦芬的本土化思路下，转型时期的安利（中国）开始了的大改革，开始转向“直销＋店销＋服务网点”，这是一种在其他从未使用过的多元化营销模式。　　1998年7月，禁令推出3个月之际，其他国内外直销公司纷纷从中国市场“收兵”，而安利(中国)成为了家获得有关部门批准的以“店铺销售加雇佣推销员”模式转型经营的公司。　　到了2006年12月1日，安利（中国）顺利地拿到了直销牌照，这可以说是郑李锦芬率领的安利（中国）管理团队辛苦努力的结果，而同时，这种“安利模式”又成为很多直销企业学习的范本。　　10多年来，无论外界发生什么事情，郑李锦芬都始终对安利的同伴们做到“不离不弃”，都力求上维护经销商的利益。从那时起，安利的员工喜欢亲切地称郑李锦芬为“郑太”，就不仅是出于对这位永远那么优雅端庄的女老板的由衷敬慕，更有对她“处事不乱、处变不惊”气度的深深折服。 　　我们是认真的投资者　　曾几何时，中国各地的传销热，一度被媒体形容成一种“公害”。作为直销企业的代表，安利面对着重重压力和种种质疑。郑李锦芬走到哪里都强调的一句话是“我们是认真的投资者”。　　美国安利已经拥有45年的直销历史。直销，在中国也已走过16个年头。　　郑李锦芬很有感触：“我们是认真的投资者，我们要生存下去。作为转型企业，我们的方式与海外不一样，与诈骗更不一样，我们经历了五次停业六次整改，我们要不停地去与各界沟通，凭实力获得别人的尊重和支持。”　　10多年来，安利一直扮演着直销“老大”的角色，从1996年中国政府批41家传销企业到1998年发布《关于全面禁止传销经营活动的通知》，一律立即停止传销经营活动。随后不久，安利等10家企业获准转型经营。2005年9月，《直销管理条例》和《禁止传销条例》相继出台，2006年，中国政府正式批准发放直销经营许可证，标志着直销在中国已经进行法治化管理时代。　　在这11年里，郑李锦芬和她的安利经历了许多难忘的时刻，在各种融合中逐渐树立了中国本土特色。“安利也不能把自己的价值观全部从美国照搬，同样是提供产品，提供多劳多得的从业机会，但是具体营销方式一定要和当地配套”。　　在直销员队伍的管理上，郑李锦芬建立了安利培训中心，实施了八级处分制度，对犯规的直销人员会立即处理。　　郑李锦芬的营销哲学是变化—适应—发展。这里有一个例子。2004年，郑李锦芬登上“2004年度中国十大营销事件/人物评选”活动的榜单位。她的当选理由是其倡导的“直销前夜呼吁理性冷静”和采取的一种新营销方式———暂停特约经销商加盟。这种“踩刹车”的做法被看做是安利对销售网络高速发展的一个主动减速。　　“直销法规出台以后，企业必须尊重国情、遵守法规，我们会去积很配合政府管理。”郑李锦芬感觉到，直销法规出台对于安利这样背负着曾经有过的传销包袱的企业来说，除了规范好直销员这支队伍之外，还应该承担对社会、大众的宣传和教育，让大家对这个行业有全面的认识，为直销正名。她希望，再过几年就不会这样有争议，直销能够成为主流、传统的批发少售模式的有利、有益、有建设性的一个补充，现在这一点还没有真正发挥出