归来------李东生

新世纪十年，对于李东生而言宛如一场过山车：从光辉顶点一路下坠，然后再地重生。如此经历，不论是对于一名企业家，还是对于一家立足中国制造的企业，都很不平凡，而炫丽的过程所留下的经验和教训也因此显得弥足宝贵 采访在一家酒店的会议室，房间里有一台大屏幕液晶电视。李东生兴冲冲走了过去，想以此为背景拍摄，发现是国外品牌，他一言不发，掉头就走。 这是他表现得为戏剧化的一幕，你很难从李东生嘴里套到任何雄心壮志和惊世骇俗的话语。 我企图抛出一个又一个问题来刺激他，他总能很老到地圆回来，不会留下一点话题。当他滔滔不说一些他感兴趣而我还没兴趣的话题时，是不容打断的。我插了几次，他面带微笑地自说自话，直到自己觉得讲完，然后等我继续提问。 当然，李东生不是那么固执。摄影师拍照时，他会认真配合，还主动摆几个pose，一边和周围的人开开玩笑。 总体而言，李东生还是一个老派的企业家。他身上的工程师气质、言谈话语间的谨慎让人相信他更愿意待在一线，而不是出来作秀或者接受访问。 和国内企业家动辄韦尔奇、柯林斯相比，李东生信曾国藩。市面上能找到的关于曾国藩的书他都看了，的结论是自省和坚韧。 在他的办公室，挂着醒目横幅“顺势明道”，读过曾国藩的人大抵知道，在事业潮期，曾在湖南老家有过类似表述。在内部的多次讲话中，李东生多次引用曾国藩的军事思想“扎硬营、打死仗”来激励员工。 相比曾国藩的事业，李东生的tcl帝国尽管也很庞大，但还不在一个数量级。老子说“治大国若烹小鲜”，其实不论是还是企业，都面临相似的问题——政治、经济、文化。 新世纪十年，对于李东生而言宛如一场过山车：从光辉顶点一路下坠，然后再地重生。如此经历，不论是对于一名企业家，还是对于一家立足中国制造的企业，都很不平凡，而炫丽的过程所留下的经验和教训也因此显得弥足宝贵。 这一次，李东生分享了他的十年“治国策”。 政治篇•谋略 所有的故事都要从1996年开始讲起：这一年，李东生出任集团一把手，更重要的是公司开始改制，这为日后发生的一切埋下了伏笔。 李东生和柳传志很谈得来，他们相识不晚，但深度沟通是从企业改制开始。联想和tcl很像，都是没投一分钱，一个强悍的创业者带领一帮人成就一番事业，走的也都是“贸工技”的道路。企业发展到一定地步后，体制的局限越来越明显。 当时的春兰、海尔、长虹、海信都在进行类似的改革，但成就者唯有李柳二人。 先走一步的柳传志分享了联想方案：有分红权，并不享有所有权(在日后的第二次改革中才得以明晰产权)。 李东生觉得联想方案还不甚理想，他从“增量资产”上做文章。1997年惠州市政府批准tcl集团进行经营性国有资产授权经营试点，期限5年。 在这5年里如果国有资产没有增加，对李东生等责任人只发给基本工资的50%;若国有资产增加幅度在0~10%之间，每增加2%补发基本工资的10%，国有资产增加值达到10%时，则补发全部基本工资。国有资产增幅在10%~25%、25%~40%、40%以上3个不同等级时，则分别从增值部分提取15%、30%、45%作为对责任人的奖励。 这笔对tcl管理层的奖励，不以现金形式发放，而直接转为管理层对企业的出资。董事会成员以个人名义直接持股，其他管理人员通过工会间接持股。 为了交足支持金，李东生把父亲的房子都押了出去，直到今天他都觉得这是有风险的一个决定。 李东生把改制成功原因归纳为两点：先是各方面利益得以保全，政府、原来的股东、员工和管理团队利益都得到了保护。其次是没有踩红线，他说：“有些规定可能不尽合理，但在那个时候你必须要遵守，去争论合不合规、合不合理是没有意义的。” 地方政府也给了很大支持，不但惠州市政府肯定了他们的做法，tcl还被省政府定为国有企业改制成功模式，而同在珠三角的企业家里，健力宝的李经纬、佛山照明的钟信才都铩羽而归。 在此过程中，稍有差池就前功尽弃，李东生日后对媒体回忆说：“广东省有个文件说‘转增红股’是不用缴税的，我们就想拿这个文件规避掉个税，税收算起来也不少。那只是省里的文件，市行业实力品牌觉得要改制就不能搞红股，要变成实股。转实股要不要缴税呢?没有规定。我们就写报告给市税务局，市税务局不敢定，就给省税务局汇报，省税务局也不敢定，就打报告到国税总局。国税总局专门为我们转增收益怎么扣税下了一个文，这个文件是我们资产形成合法性的重要依据之一。” “当时问省里，省里说这个东西你们看着办，当时也不会说就去追究你吧。管理层持股这部分资产形成的合法性怎么体现呢?就是要从税收环节体现。你缴了税就合法了，你没缴税可能就不合法。记得那几年，我在惠州缴个税是多的。” 李东生不满足于此，他想把更多力量拉上tcl这趟奔驰的列车。几经运筹帷幄，海外战略投资者加入进来，尤其是飞利浦和东芝的加入，让tcl具备了国内外色彩，也让李东生多了议价的筹码。 2004年，tcl集团整体上市，证监会反复梳理上市方案，认可了他们的做法。 当郎咸平掀起“国退民进”风暴时，李东生坦荡回应：“我没有原罪。” tcl的席运营官薄连明说：“没有改制，就不可能有tcl今后的一切故事。” 两年后tcl遭遇海外并购巨亏时，李东生带领高管找原因。在企业政治层面他们发现：1997年开始，tcl实行国有资产的授权经营，但2004年公司整体上市后这个激励机制就结束了。一部分创业初期加入的高管拿到了数量不一的股份，但在国内外化阶段引进的职业经理人，大多没有股份，对他们没有进行长期有效的激励。 为了吸引人才，tcl拿出大笔真金白银在二级市场进行股份回购，然后分给企业骨干进行股权激励。 在很为困难的2007年，李东生召开大会表示：“2007年乃至未来3年是tcl集团历史上的关键时期，压力主要来自集团整体创收能力。此次集团实施强有力的激励措施，就是希望通过激励机制作为杠杆来激发企业经营者的信心和决心。在座的各位企业主管要充分认识到肩负的责任，为集团创收能力的提升贡献出自己的力量与智慧，同时实现自我价值。” 2008年初，tcl多媒体和tcl通讯(tcl集团旗下的香港上市公司，主营业务分别为彩电和手机)就支付了5000万港元和3900万港元进行股份回购(比例为2%和1.67%)，终受到激励的员工数量达到1200人以上，而且终实现企业10%的股权用于激励。 李东生的企业政治布局还包括全面加强预算管理，他不是一个喜欢把权力捏在手里的人。他愿意放权经营、乐意让手下的年轻人展示自己，但国内外化之后带来的企业困局也让他开始重新思考： 从2008年开始，tcl建立和完善以全面预算管理为基础的绩效考核评价体系。各企业全面预算的完成质量，和企业经营班子成员的年薪和股权期权等激励措施挂钩，低于80%的企业将不得参与企业利润分享计划。 此举被外界理解为李东生在为破解tcl多年形成的“诸侯文化”而做的努力。与此同时，在公司架构上，2007年底李东生进行了重组，实施“4+2”的集团管控模式。将原来直接管理的24家企业和事业部重组为多媒体、通讯、家电、泰科立4个产业集团，以及房地产与投资、物流与服务两个业务群，由投资控股与经营管理交叉型向单纯的投资控股型转变。 在此之前，子公司和总部之间存在着严重的资源分配之争。 在更宏观的层面，对于中国制造业一路走来所面临的政策环境，李东生不无感慨地进行过对比：“ 2000年之前，中国消费产品市场还是有相当的保护，外资品牌可以卖，但当时还有内外销比例。如果这种方式能够多持续十年，其实大部分发展中都是这样子，那中国企业会发展得更快一些，能够给我们带来的创收会更大。我们有创收积累的话，企业做未来的发展规划、兼并重组都有一个基础。如果中国市场能够保护时间再长一点，也许我们中国企业的成长会更加快一些，实力的提高能够更加快一些。” “我们一直在呼吁，大的产业集团能不能合并纳税。现在我们收益的企业需要缴税，亏损的企业是不能抵税的，等于说我的税赋实际上是比别人高，这是事实。大家都看到，但从来没有人把它当成一个很重要的事情来研究怎么解决，这样对大集团发展就不利。” 2010年的“两会”，李东生又开始为三网融合鼓与呼，他并不讳言现行的某些体制应该改革。 经济篇(上)•入局 在大规模国内外化之前，李东生觉得已经找到了经营上的方法论。 在他眼中，建立完备的营销体系是tcl商业模式成功的基础。tcl深耕中国市场，先后组建了直属的7大区、32个销售分公司和180个经营部，网络覆盖到县。tcl在2000年确立彩电的出众地位，2001年销量各省市，彩电实现利润3.5亿元，效益同行业。 通过兼并获得了行业老大的地位，更给了李东生强烈的暗示，这也为tcl日后敢于大规模进行国内外并购埋下了伏笔。 他始终认为：大未必强，但强一定要大。 彩电成功的经验被一再复制：电工、电脑、手机、家电(空调、冰箱等业务)多领域全面开花。 尤其是负责手机业务的万明坚，这位电子科技大学的博士展示了一场营销盛宴：给从国外购买的手机模块上加一些宝石，聘请张艺谋和金喜善拍摄广告并密集投放，深入一线建设渠道，打造出“宝石手机”狂销奇迹。 2002年，万明坚贡献了12亿港币的利润。走访基层时，经销商铺红地毯并列队欢迎，高呼“万博士万岁!” 另一个细节是，李东生受东南亚金融风暴的影响，决心试水新兴市场，tcl在越南建立了工厂和分公司，主打自己品牌，开始了漫长的国内外化征途。 李东生说：“重要的是我们先把脚跨过去，有了这一步，我们才敢在04年并购阿尔卡特、汤姆逊。如果当时没有跨这一步，我们也不敢做这么多事情。” 对于中国公司进行国内外化运营，日本索尼公司的前会长出井伸之认为：中国市场很大，对中国企业来说是好事也是坏事。好事是它能帮助你成长，坏事就在你会觉得国内这个窝很温暖，不愿意走出去。韩国企业一直成长比较快，是因为他们一开始就被赶到国内外市场去了。国内外化竞争很残酷，但它能促进企业加快提高竞争力。 李东生非常认同出井伸之的观点，他说：“我们要成为国内外级企业，就一定要过国内外化经营这道关。当今国内外500强企业都开展国内外化经营，几乎没有一家只依靠单一区域市场。国内外化经营的过程可能要经过十年甚至二十年，我们必须扎扎实实，一步一步走下去。” 此时不论是整体的政经大环境，还是企业本身的境况，都给了李东生足够的信心。 薄连明回忆，2004年初集团高管开会讨论是否要收购汤姆逊公司电视业务，会上争议不断，很多人明确表示反对。 为表明决心，李东生引用了林则徐的诗明志：“苟利生死以，岂因祸福避趋之”。 中国制造业在当时已经遇到了前所未有的情况：2001年，中国入世，消费电子行业对外门槛正逐步取消。对于李东生们而言，在家门口挡住国内外同行的进攻已经变得不可能，的防守就是进攻，否则就会被绞杀在国内市场上。新的游戏规则出台，也使得进入对方市场变得不再那么困难。 面临同样的收购机会，只有tcl大胆走了出去。这和李东生念念不忘的实业救国梦息息相关。 20年前李东生次出国考察，在飞利浦公司获赠一件纪念品，一个做灯泡女孩的雕塑。这个雕塑见证了飞利浦100年间从做灯泡的小作坊变成跨国巨头的成长