吴长江：“我信”雷士照明的成长密码

“企业家应该像登山运动员,要热爱这项职业，就会有不断的创造和贡献。” 经过十多年的辛苦努力，吴长江显然在股东、经销商、供应商、员工等利益伙伴方建立了强大的信任圈，这是雷士照明富价值的精神资产，也是雷士品牌未来快速扩张的坚固内核。 4月20日晚上近11点，吴长江一行5人风尘仆仆从香港赶回广东惠州，出现在一座四川风味楼里。急匆匆的他还没有吃晚饭。 这是他经常光临吃“夜宵”的地方，虽然饭店里现在几乎没有别的什么客人。显然，这与吴长江的乡情有关，出生于重庆铜梁一个矿工家庭的他也算是大四川人——重庆市原来隶属四川省，2007年始升格为直辖市。 据来自香港媒体的消息，4月15日雷士照明已经顺利通过上市前的聆讯——这意味着其已扫清了上市的程序道路，很快可以在香港证交所挂牌公开上市。这在中国大陆的照明行业企业中算是破天荒的家。 雷士照明公开上市之日，当是风险投资商们额手相庆之时，因为几十倍的回报当可收入囊中，而吴长江，这位将雷士照明一手带大的、董事长兼总裁身价也将飚升，此时的他作何感想呢? 尽管他率领的雷士照明在行业内已经遥遥出众，以2009年数十亿的销售额已经在照明行业遥遥出众，傲视行业群雄，但吴长江身上看不到丝毫的骄傲与自得，相反危机感是他经常从口中冒出的词，他说现在的雷士还属于创业阶段，未来也将“一直处于创业阶段”。 他希望能跑得更快些，去登上更高更远的另外的山峰。 “企业家应该像登山运动员，登山运动员冒着生命危险登山是为什么?难道山顶上是世外桃源?不是，因为他热爱这项运动，山顶上空气很稀薄很荒凉，他是在登山的过程中感受到乐趣，以及到了山顶那一霎那种成就感——征服了!做企业就是要这样，要热爱这项职业，就会有不断的创造不断的贡献，这样你才会感到乐趣。” 他继续说：“哪怕成功了，一步步成功，你在别人眼里已经很不错了，还是要忘掉过去，不断的创新，不断的很越自己，挑战新的高度新的难度。” 谈到企业，他顾不上用筷子夹口饭菜，眼睛里放出灼热的光茫，雷士照明似乎是他钟爱无比的孩子，凝聚着他所有的爱、激情、好奇、习惯，带着它一起飞奔、不断跨越新的高度已经成为他12年来的习惯，他痴迷于此，狂热于此，也深深地享受于此，看着他专注的样子，仿佛在和一个30岁左右的青年对话，只是，这个人已拥有一个即将在香港上市的大型现代化企业。 创新之心 “有些东西我会去尝试，尝试有可能会失败，但是我一定会去尝试。我喜欢创新，因为创新一定是不可能每次都能成功——每次创新都能成功那是神了，但是你不创新一定会失败，你老是走别人的路子是不可能成功的。” 从18年前决定南下广东的那一天起，吴长江就怀着“当老板”的心思，16年前，只有1.5万元的他就同朋友合伙创办了自己的企业。这种愿望是何其强烈，初衷或者是为了收益改善生活，但慢慢地，吴长江发现自己“爱”上了这项可以进行创新冒险的“运动”。 在经历1994年短暂的创业、散伙后，吴长江“老实”了4年时间，在一家灯饰企业当经理，积累了一定的管理经验，同时对照明行业加深了认识。但之后，他就又想创业了。 1998年年底，他又与两个高中同学合伙创办了惠州雷士照明有限公司(2006年4月，软银出资2200万美元入股雷士照明，“雷士照明有限公司”二次重组后更名为“雷士光电科技有限公司”)。 在惠州郊区一个租来的破旧厂房中，吴长江他们开始了与3000家同行的赛跑，当时虽然企业众多，但由于行业噌噌往上窜高，产品并不愁卖，因此当时的雷士想要收益似乎并不困难。但吴长江此时想的已不仅仅是收益，他要脱颖而出，争行业! 1998年，中国照明行业进入门槛还较低，产品技术含量不高，缺乏知识产权保护且竞争无序。吴长江在温州和中山等灯具集散地经过调查后发现，“中国照明行业不缺好产品，缺的是好品牌。”他终确定了“以产品打品牌，以品牌促规模经营”的经营思路，在办公楼上打出了“创国内外品牌，争行业”的巨大标语。 以雷士当时“身居陋室”还要谈论什么，不是狂想就是狂妄，面对圈内议论，吴长江不理会，燕雀安知鸿鹄之志哉?几年的南方打工生涯使有心的他已悟出“老板定律”：一要能吃苦;二要胆子大，敢冒险;第三有商业直觉，善于把握机会。这些自己条条具备，而且还多了一条——读的书比他们多，别人可以成功，自己为什么不能? 尽管总结出了定律，但实践起来还要活用。创业之初，他发现一个行规，即企业产品放到店家代销，产品卖出去后再结算。这在当时销售好的情况下固然也可以持续，但吴长江觉得这样不行，产品何时能卖出去、哪款更好卖企业完全不知道，这样风险会很大，因此，他要改变这种经销模式，先付款后给货。 很多经销商反对，不理解，这在吴长江的意料之中。成功不是亦步亦趋，他率领一支精干的销售团队找志同道合的经销商，在确立这种模式的同时，帮助经销商卖货。据雷士照明总裁助理石勇军回忆，早期帮经销商开专卖店的时候，雷士的业务人员随身携带毛巾亲手帮经销商擦拭灯具样品、帮他们理货。 2000年，一心想打出自己品牌的吴长江决定借鉴家电行业的经验，导入品牌专卖制度，他希望雷士的产品不是在杂货铺中，而是在有着统一标识的店里专卖，为此，他宁愿一家店平均贴钱3万元给经销商。是年7月，家专卖店在沈阳开张。虽然初期专卖不过是在店门上挂块牌子，店内划出一块区域做雷士专柜而已，但随着专卖店的不断扩张，统一的形象标识令雷士迅速在终端脱颖而出，不但带来度和品牌力的提升，更大大带动了销售的增长。 但补贴几乎将雷士原本应有的丰厚利润花费怠尽，“头3年我们的钱全部投入在产品研发，建专卖店。2000年春节，我甚至借了2万元过年。”吴长江回忆，“不过，当渠道布局基本成形后，公司的渠道成本由重变轻，获取了收入增长带来的创收贡献。” 就这样，在发展初期，雷士照明借助专卖店形式树立了自身品牌形象，避开了和国内外大品牌的正面竞争，同时一举和“散、乱、差、弱”的国内品牌划清了界线。 2005年，雷士照明的专卖店已达千家以上，在带来巨大市场价值的同时，吴长江敏锐地发现这一模式的缺陷：如果进入三、四级市场，专卖店的模式将变得成本高昂，同时，它也无法覆盖市场的死角和盲点。而且，数百个县级经销商让雷士管理的战线拉得很长、承载的压力太大，很难对镇乡一级市场的需求做出快速反应——如果不改变，未来会出大问题。 经过仔细研讨，吴长江决定将经销权集中，管理权下放，由以前的小区域经销制和专卖店体系向运营中心负责制转化，成立省级运营中心，负责辖区内的市场运营和管理。这个过程中吴长江在借鉴家电行业渠道模式的同时进行了大胆的创举：雷士并没有自建团队，运营中心都选各省会城市业绩的经销商来担当。 创新就意味着改变，改变就意味着放弃刚刚过上的“舒适”生活，因此，这一举措遇到股东反对、经销商不高兴、行业内等着看笑话的局面，但定下目标就雷厉风行的吴长江迎难而上，四处奔跑开会讲解说服，甚至“威逼”利诱，不到一年时间就完成了各省市运营中心的建立与渠道改造。实践证明，这是雷士照明渠道升级的又一战略行动。运营中心不仅没有损害经销商的利益，反而强化了他们在当地市场的优势，同时，遍布各省市各地的36个运营中心把市场牢牢地掌握在雷士的手中。 难怪有人感叹，纵观雷士12年的发展史，可以说其每一次飞跃发展，都是在变革的基础上实现的。而吴长江的总结是：“很少有企业是复制别人的商业模式而后取得成功的，企业不能为了追求模式而模式。作为企业的行业实力品牌，应该边做边想，边学习，并且总结、思考。” 在近的一次董事会上，有人对吴长江赞助电影《孔子》提出了意见，对此，吴的回答是：“有些东西我会去尝试，尝试有可能会失败，但是我一定会去尝试。我喜欢创新，因为创新一定是不可能每次都能成功——每次创新都能成功那是神了，但是你不创新一定会失败，老是走别人的路子是不可能成功的。不管是营运模式、广告宣传、管理的思路，我喜欢走差异化的路——重要的是，这些基本上都带来了成长。” 当代管理学大师彼得。德鲁克在其经典之作《创新与企业家精神》中指出，企业家精神是一种实践行动，它非个人性格，而是“系统化的创新”即“有目的、有组织”的进行创新活动。在他的理念里，企业家精神等于创新。以此对照吴长江对变化的利用和“冒险”创新，就不难理解原因所在了。 伙伴天下 吴长江是个相当懂得分享的人，他对跟随多年的员工更是记挂于心，视为手足。从雷士即将诞生的几十位千万富翁、实现梦想，可以看出他的情义观念，这是一个重感情、重哥们义气的值得追随的企业家。 从次公司的散伙到第二次创办公司再次选择合伙，可以看出吴长江对合作共赢的强烈坚持，以及对办企业的狂热兴趣，别人想到的是风险，他想到的却是机会，别人看到合伙的风险，但吴长江却想的是合伙的好处。 “人啊，一定要受约束，不受约束是一定会出问题的。”他说，“其实这个公司是我一手创办的，当时钱也有，我不缺这点钱，是我主动设计的他们55%，我45%.我就是原话说的，我说如果公司做大了，做成功了，如果我吴长江刚愎自用一意孤行，你们两个可以制约我——我是故意让他们来制约我。” 他的逻辑是，一个老板，如果他有控制这个公司的想法，那是他对这个企业不负责任。因为一个企业从无到有，一个人把这个企业带成功，确确实实是不容易的，他是个英雄。但是，成功之后，很多人在鲜花、赞誉和成功的经历面前，久而久之就会失去自我。“包括我现在，当你做一个决策，被否定之后，会很痛苦的，谁都是一样，因为(被否定)没有成就感。当你控股这个公司时，没有人能够或者敢否定你，都是拍马屁的。，你一旦决策失误，对企业造成的可能是毁灭性的打击。” 吴长江的这种清醒令人肃然，因为这考虑的是长久的根基而非现实的选择，因为吴长江事实上坚持认为，企业初创期必须集权，推崇个人英雄主义和一言堂，“就像在高速路开车，不可以随便抢方向盘，你坐副驾驶，就要规规矩矩坐在那里，哪怕是你买的车。” 虽然2005年三位高中同学再度散伙，但吴长江很快引入了软银这一战略投资者。他不追求控股，但同时要求董事会章程上必须写清楚“谁说了算”，他要通过法律形式赋予自己的权力。但是，他又说：“当你过了这个创业期，企业到了一定规模的时候，你的法人治理结构一定要健全，就是有人制约你了。” 他认为，对老板来说，有人制约不是坏事，而且应该主动设计这一制约环节，这才是对企业的真正负责任。他说，“能把一个企业带到这么大，这个老板一定是个英雄，但如果因为他的一个决策而造成毁灭性打击，那这个企业家是不负责任的，因为企业从小到大，家人付出很多，跟随他的兄弟们付出很多，社会同样付出很多。今天你把企业搞倒了，这个摊子丢给社会，对社会是很不负责任的。” 许多老板在取得一定成功之后变得异常膨胀，自以为了不起，听不进不同意见，相形之下，吴长江始终对可能膨胀的自己心存警惕，用他的话说是“有自知之明”，坚持以伙伴的心态寻求建立合理的公司体制。 他认为，企业是他的平台，只有把这个平台迅速做大，才有与这个社会对话的资本，才可能整合更多社会资源。所以，“一定要想明白你想干嘛，你想要玩这个平台，还是你想要的股权，我现在尽管股权少了，但是操纵的资源更大了。” 正是基于这样的定见使吴长江与当下许多只想获利的老板和只想在自己王国称霸的商人有了本质区别，他要的是一个社会公共的平台，自己要在这个平台施展思想，对所有人和社会负责。他要的就是这个，也只是这个!因此，2003