造摩奇才铜锣湾陈智

　　关于陈智，人们的评价从来没有一致过。欣赏他的人说他是“商业奇才”、“中国摩尔之父”；批评他的人，说他是“很级忽悠”、“二房东”、“空手道玩家”。　　然而，一个不争的事实是，他38岁就跻身“2004胡润少售富豪榜”，旗下的铜锣湾集团在人们的不解与非议中曾高速成长。　　从2000年开设家摩尔开始，短短几年时间，他神话般在各省市各地开设了50多家SHOPPINGMALL；MALL铜锣湾广场被评为“2004~2005中国影响力的SHOPPINGMALL品牌”；陈智本人被评为“2004年度中国连锁业年度人物”，“2004、2005年中国少售业十大风云人物”。　　“我对传统的模式从来不感冒，我们是一个创新型的公司，善于学习，具备了创新能力。”较少流露内心喜怒的陈智这句话略显棱角，尽管他的语气相当谦虚而且多少有些悠闲。　　1995年，陈智在美国发现一种叫“MALL”的购物中心。　　1997年，陈智租下华发北的三幢厂房，开始了“造摩行动”。　　“从‘店’、‘市场’、‘城’，到‘摩尔’，不是简单地将卖场越开越大，而是由量变到质变。”陈智说：“‘铜锣湾’是从600多个备选名字中选出的，当个MALL在深圳出现的时候，我为终于找到一个别人难以模仿的高明业态兴奋不已，我知道再也不怕别人简单复制自己的经营模式了。”　　有一半的时间在出差，有时一天内要出现在3座城市的机场，少连续几天可以睡在同一张床上，铜罗湾集团员工打趣说：“陈总的速度远远比铜罗湾的速度快得多！”　　直到2006年，铜锣湾网站的公开资料还显示，公司拥有“MALL铜锣湾广场”和“铜锣湾百货”两大品牌，拥有58个商业网点，遍布各省市20个省、3个自治区、4个直辖市中的49个城市，其中SHOPPINGMALL51家。　　而从2003年的3家到当时的50多家，仅仅用了不到3年的时间。　　对一切以非正常速度扩张者，周边的人都会做预言家式的判断：资金链迟早要出问题。开店的速度越快，预言变为现实的速度也越快。　　“对铜锣湾来说，它的投资就是品牌。”业内人士认为，就铜锣湾的实质资产而言，它更像一个品牌运营公司。　　2005年10月，随着兰州店出现严重的供应商挤兑，铜锣湾被迫关闭该店。此后，类似的事件在各省市各地发生。铜锣湾“倒”声一片。　　深陷资金危机的铜锣湾将百货业务拱手让出，对拯救集团健康发展似乎仍旧无济于事。　　2006年6月底，来自印尼的金融控股财团，有“钱王”之称的力宝集团和铜锣湾达成协议。双方组建合资公司???铜锣湾百货投资控股有限公司。其中，力宝集团期注入资金1亿元人民币，而铜锣湾则以现有的15家百货门店资产注入。　　自此，铜锣湾逐渐淡出了人们的视野。　　但陈智及其创造的“铜锣湾模式”，则为SHOPPINGMALL在中国的发展留下了丰富的经验和参考。　　点评： 不管说他是“二房东”，还是“中国摩尔之父”，都不得不承认，陈智创造了一个奇迹，个把SHOPPINGMALL的概念引入中国，并得以施行。“铜锣湾模式”直接带动了商业地产的升值，而购物中心在中国商业未来的发展前景依然诱人。……