> 沃尔玛：中国架构调整 实现创收模式转型

沃尔玛亚太区新的尚未到达，中国区已经开始骚动。10月13日，本报记者从沃尔玛内部获悉，沃尔玛新任亚太区总裁斯科特·普莱斯即将于10月15日就任，同时，中国沃尔玛制定了新的营运架构，随之而来的是，斯科特将根据中国业务的急剧扩张需求，重新进行管理调整。 “这是一个必然的过程，沃尔玛中国业务越来越大，店面越来越多，原来的管理结构不能有效的维持现有业务的运转，必须进行及时的调整。”沃尔玛中国公关部牟明明说。 　　 IBM大*区企业部少售行业经理林志昌认为，沃尔玛今年以来一系列的管理调整，都是为了备战中国业务新的创收模式，过去其店面经营一直亏损，随着明年控股好又多后，沃尔玛迅速实现规模经营，其在华业务的创收点将从原来的低成本采购转移到少售店面经营。 　　 向总部集中 　　 沃尔玛中国的人事调整始于年初，今年3月，沃尔玛宣布分别提升其中国贵族享受副总裁王培和其中国人力资源副总裁王渝佳为其中国**行政官和其中国人力资源及行政副总裁。 　　 晋升后的王培负责沃尔玛中国发展部、兼并及整合、资产保护及共享服务部门的管理工作，王渝佳全面负责沃尔玛中国人力资源及行政部门，此二人皆向沃尔玛中国总裁兼**执行官陈耀昌汇报。 　　 彼时，陈耀昌开始着力调整企业管理和人事架构，同时，对好又多的整合从原来的财务、采购直接延伸到行政管理组织。 　　 在中国沃尔玛管理架构中，正式把好又多管理团队纳入沃尔玛运营体系中。根据该架构的设计，沃尔玛中国依然划分ABCD四大区，每个区增设区域总监一职，由此形成中国区营运副总裁、营运总监、区域总监、区域经理四个层级的管理结构。 　　 与此同时，由中国区营运副总裁下属设有好又多贵族享受总监，以此为承接，带领好又多各省市四大区域商品及商场管理团队。 　　 此外，沃尔玛从上半年开始在每个区域进行店面管理级别的调整，即内部人力资源优化战略，店面微观的管理调整与区域高层调整相反，由原来的五个层级缩减到目前的四个层级，从而实现店面营运成本降低，区域高层管理权力集中化。 　　 因此，此次调整对区域各层级的管理层职责分工也更加明确。这种管理模式终于使这家国内外的跨国企业重新释义中国本土化管理。“我们的本土化，是指更多的管理层来源于中国本地业务培养出来的本土人才，他们熟悉中国市场，熟悉沃尔玛的企业战略和企业文化，他们可以把两者结合起来，从而优化企业管理效率。”牟明明说。 　　 而多年来，沃尔玛标准化的操作和执行的管理作风也将在新的管理架构中发挥，在沃尔玛美国总部，奉行权力集中总部，企业规则非常细化和标准化，各管理部门和管理基层只需要按照规章和流程操作。而长期以来，相比较家乐福等本土化灵活管理方式而言，沃尔玛的这种集中式管理在中国市场被视为过于死板而难以适应，甚至一度不得不向区域和店面适度放权。 　　 “今年开始沃尔玛在中国更加注重卖场收益，”林志昌认为，“创收模式的转变，必然要求管理模式的转变。” 　　 据林志昌分析，直到2007年，沃尔玛在中国的少售店面都是不获利的，沃尔玛在中国的主要获益来自于国内外采购，而沃尔玛店面要整体扭亏为盈，必须实现其规模经营的配送优势。 　　 而沃尔玛的店面规模达到200-300家后，其国内外配送体系将发挥效力，店面经营效益将不再依赖传统的促销和压榨供应商货款，因此，沃尔玛的管理重心必然转移到总部和区域。 　　 整合好又多 　　 沃尔玛中国业务实现创收模式转型的关键在于控股好又多。 　　 2007年2月，沃尔玛收购了好又多35％股权，并设定了3年接管好又多的期限；至2010年2月，沃尔玛将实现对好又多的全面控股。如今，据此期限仅剩不到5个月。 　　 截至今年9月，沃尔玛的中国门店数158家，好又多门店104家，后者占其在中国全部门店数近40%。全面控股后，沃尔玛控制下的两个品牌门店达到260多家，门店规模得到了突破性的发展。 　　 2009年年初，沃尔玛就开始在原好又多门店进行从货架、商品到系统的“沃尔玛化”改装，植入沃尔玛标识，派沃尔玛管理人员入驻，并将原有员工进行“沃尔玛化”培训。 　　 然而有消息指出，由于两个企业的文化不同，整合并不顺利。好又多4个地方事业部各负盈亏的“分权制”，与沃尔玛的“集权制”的分歧，及由此导致的门店管理差异，是整合的一大难题。 　　 2007年3月，沃尔玛中国“二号人物”、CAO兼COO孟永明出任好又多COO；一年后，孟永明就闪电辞职，业内即猜测是整合好又多不力。2008年，好又多近20名中层未被续聘。 　　 沃尔玛采购部门前高管、鸿骏讯息技术有限公司贵族享受顾问钟升告诉记者，好又多经营上，偏重各个地方事业部，各个门店自主负责，经营、采购统一，比较适应当地市场，对市场反应比较快速；而沃尔玛与其美国总部模式类似，门店经营与采购分离，强调流程化管理。 　　 “所以，沃尔玛与好又多的员工非常好区别。”钟升表示：“前者的企业文化下，员工习惯于商量与合作；而好又多的人比较倾向于各司其职、各负其责”。 　　 强调尊重个人、群体行业实力品牌，而好又多的部门行业实力品牌是走动式管理，看到不好的就批评、惩罚。“沃尔玛与家乐福（或者说好又多）出来的完全是两类人，非常容易辨识，沃尔玛的人习惯于收集信息、讨论、商量；但是家乐福的人是：我的位子、我决定、我承担。” “沃尔玛的文化从来都是‘兵马未动，粮草先行’，近的变动，与其说是为明年整合好又多做准备，不如说是为沃尔玛国内外策略在中国落地做准备。”钟升表示。