新品为何敲不开市场之门？

ˎ̥; mso-hansi-font-family: ˎ̥">——杉海照明新品推广失败录 ˎ̥; mso-hansi-font-family: ˎ̥">杉海照明（化名）与纽碧照明（化名）都是吸顶灯市场上强势企业，双方暗地明里一直把对方当作主要对手之一，华东、东北市场则是他们的主要“厮杀战场”。ˎ̥">2005ˎ̥; mso-hansi-font-family: ˎ̥">年ˎ̥">8ˎ̥; mso-hansi-font-family: ˎ̥">月，纽碧利用其成本优势，拉开一场“价格战”序幕，剑指华东、东北，大肆抢占市场资源。纽碧这一举动大大动摇了杉海既定的市场，东北、华东等竞争型市场份额已明显下滑。于是，杉海高层匆忙频频召开会议，研究和探求解决之道。ˎ̥"> ˎ̥; mso-hansi-font-family: ˎ̥">奋起应对　决定降价ˎ̥"> ˎ̥; mso-hansi-font-family: ˎ̥">杉海高层认为，纽碧运营成本低，资金实力弱，但渠道利润高，产品主要依靠经销商分销。杉海产品度和美誉度较高，资金实力强，但运营成本较高，渠道利润低。当纽碧祭起“价格战”大旗攻城掠地时，一些二级商和终端商动摇了。于是杉海决定：对区域性产品进行降价，利用资本优势，以牺牲部分利润来维护市场，抵制竞品进攻，直到纽碧主动放弃这次竞争。然后，调整产品规格，通过置换等方式将亏损产品逐步调整为创收产品，实现区域市场的持续稳定发展。ˎ̥">ˎ̥; mso-hansi-font-family: ˎ̥">兵贵神速，当天杉海就立即对主导产品ˎ̥">SHˎ̥; mso-hansi-font-family: ˎ̥">牌价格进行下调。此消息一出，各地经销商闻风而动，一时间销量得到大幅提升。在办事处的督促下，各经销商也大力加强终端配送服务，给竞争对手造成很大的竞争压力。然而就在杉海调价的第四天，纽碧也跟进，对其产品价格进行了更大幅度的下调。二十多天过后，各终端商在二次补货时又开始进更具有价格优势的纽碧产品，杉海的价格优势顿时化为乌有。由于经销商库存了很多杉海产品，加上本区域价格相对较低，向周边区域窜货的现象也就“正常”了。ˎ̥">ˎ̥; mso-hansi-font-family: ˎ̥">是继续跟进，还是另想他法？杉海陷入困境……ˎ̥"> ˎ̥; mso-hansi-font-family: ˎ̥">另辟蹊径　推出新品ˎ̥"> ˎ̥"> ˎ̥; mso-hansi-font-family: ˎ̥">毕竟，杉海有着丰富的市场实战经验，冷静下来，经过充分论证得出结论：直接降价被动卷入“价格战”，损失的是企业净利润。竞品的优势在于成本与价格，自身优势为产品、网络与品牌-国内外品牌网-。所以应该实施差异化战略，避开价格战。于是果断决策：推出新产品，通过新产品推广来拉动市场需求，在打击竞品的同时提升企业利润，摆脱价格战的恶性循环。ˎ̥">ˎ̥; mso-hansi-font-family: ˎ̥">杉海营销部决定把这次行动命名为“海之风”，意为杉海要刮起从防御到进攻之风，以从新产品找到突破口，让企业走向持续发展之路。ˎ̥"> ˎ̥; mso-hansi-font-family: ˎ̥">杉海推出新产品的思路和定位非常清晰。ˎ̥">ˎ̥; mso-hansi-font-family: ˎ̥">　　ˎ̥">产品定位与策略ˎ̥; mso-hansi-font-family: ˎ̥">　对产品组合进行重新规划，使竞争性和创收性产品有效组合。开发核心产品，逐渐替代ˎ̥">SHˎ̥; mso-hansi-font-family: ˎ̥">品牌，实现产品的升级换代；开发竞争性产品，抵制竞争对手的低价倾销。通过开发ˎ̥">SHˎ̥; mso-hansi-font-family: ˎ̥">品牌替代型产品ˎ̥">SAˎ̥; mso-hansi-font-family: ˎ̥">、ˎ̥">SBˎ̥; mso-hansi-font-family: ˎ̥">两个系列产品，提高市场覆盖率和市场占有率。然后逐渐对ˎ̥">SHˎ̥; mso-hansi-font-family: ˎ̥">牌产品降价，进行市场渗透，遏制竞争对手的同时，与竞品拉开差距。通过开发与竞品同等价位、同等档次的产品ˎ̥">SCˎ̥; mso-hansi-font-family: ˎ̥">、ˎ̥">SDˎ̥; mso-hansi-font-family: ˎ̥">两个系列产品，投放市场，打击竞品，使竞品的低价策略失效。　　ˎ̥"> ˎ̥">投放区域与广告促销支持ˎ̥; mso-hansi-font-family: ˎ̥">　先在东北、华东试销，如果市场反映好，再向各省市市场投放；若市场反映不佳，再对产品进行改进，直到让消费者接受，再投放至各省市市场。在行业媒体投放新品上市广告，在东北、华东两区域针对终端消费者，在户外、当地媒体投放广告。总部足够大的终端促销支持。ˎ̥"> ˎ̥; mso-hansi-font-family: ˎ̥">　ˎ̥"> ˎ̥; mso-hansi-font-family: ˎ̥">短短的十五天内，各省市各办事处都根据当地市场情况把新产品需求报告以及竞争对手同类产品的销售情况传回总部。对此，总部进行可行性分析与论证。接着，总部又派技术人员去市场一线，对营销部提出的产品概念再次进行市场调查与取证。调研结束，营销部与技术研发部门、生产部门共同召开会议，研究新产品的技术、成本、毛利及生产等情况。会议通过了销售部提出的新品推广方案。会后，销售部立即与生产部门再次沟通，安排组织生产，此时一切准备就绪。ˎ̥"> ˎ̥; mso-hansi-font-family: ˎ̥">来势汹汹的“海之风”ˎ̥"> ˎ̥; mso-hansi-font-family: ˎ̥">即将在华东、东北市场刮起。ˎ̥"> ˎ̥; mso-hansi-font-family: ˎ̥">捷报传来　剑指各省市ˎ̥"> ˎ̥; mso-hansi-font-family: ˎ̥"> 　　ˎ̥">2005ˎ̥; mso-hansi-font-family: ˎ̥">年ˎ̥">9ˎ̥; mso-hansi-font-family: ˎ̥">月底，公司召集东北、华东两区域的各地商家召开新产品推广会议，要求商家大力配合推广新产品，抓紧时间铺货进店。ˎ̥"> 20ˎ̥; mso-hansi-font-family: ˎ̥">天后，凭借两区域完善的销售网络，新产品很快就铺到各级市场，新产品在东北、华东发展迅速，月销量从少增长到ˎ̥">50ˎ̥; mso-hansi-font-family: ˎ̥">万元。接着，在该区域针对消费者组织了一次大型买赠促销活动，第二个月新产品销量突破ˎ̥">100ˎ̥; mso-hansi-font-family: ˎ̥">万元大关（显然包括商家库存量）。ˎ̥">ˎ̥; mso-hansi-font-family: ˎ̥">　　为把产品尽快铺到各类终端，代理商纷纷申请通路促销，于是各市场大搞终端促销，商家在新产品利润的刺激下，纷纷报货，销量猛增，形势一片大好。　　　捷报传来，营销部马上召开各省市各办事处会议，目标向各省市推广新产品。ˎ̥"> ˎ̥; mso-hansi-font-family: ˎ̥">陷入困境　怨声载道ˎ̥"> ˎ̥; mso-hansi-font-family: ˎ̥">可是在ˎ̥">11ˎ̥; mso-hansi-font-family: ˎ̥">月份之后，新产品报货逐渐减少，特别是前期投放的东北、华东区域下降幅度。经过讨论，营销部认为销量下降的主要原因在于部分办事处推广不力，于是进行了人员调整。但是该区域的新产品销量并不见增长，市场占有率大幅下降。其他区域新产品销售情况也一般。营销部又认为新产品销量下滑原因在于终端建设不够，于是又加大对专卖店的投入力度。可是又一个月过去，新产品销量仍不见提升，反而降的幅度更大。这时，终端的滞销，各级商家库存越来越大，纷纷要求退货，一时市场怨声载道。ˎ̥"> ˎ̥; mso-hansi-font-family: ˎ̥"> 　　杉海不甘心自己推广的新产品全军覆没，接着，在终端市场进行了更大规模的促销，但市场销量猛增之后再次陷入沉寂。ˎ̥"> ˎ̥"> ˎ̥; mso-hansi-font-family: ˎ̥">手记ˎ̥"> ˎ̥">表面看来，杉海的整个新品上市程序并没有明显的漏洞，可新产品就是敲不开市场之门，问题出在哪里？照明行业的“一个产品吃遍天下”时代已经结束，随着市场的不断发展，杉海昌没有与时俱进，没有对产品组合进行合理设计与规划，对老产品的发展成长存在侥幸心理，没有及时推出替代已经弱化的老产品的新品，对竞争对手突然来袭，匆忙迎战，导致被动。这是公司战略的失误。 　　新品推广缺乏系统性，不能有效控制节奏。产品铺到各级市场后，没有对市场进行精心维护，区域经理不清楚市场真实情况，只是按新品出库的快慢来判断新品销售情况，导致高层下步判断和决策错误。忽视新品推广的过程管理与信息管理。产品推广期，总部没有经常与区域经理、商家进行沟通，造成信息阻塞，同时也是营销部对终端存货判断失误的原因之一。　　重“销”轻“营”，造成市场推力不足。新产品推广只注重铺货，简单地以促销来拉动销量，而不注重如何营造终端真正的销量节节高氛围，导致时冷时热，恶性循环。 　　推出的既有打击竞争对手短期型新品，又有长期型新品，在短短时间内，企业付出的精力过多而且分散，各种资源有限，力不从心，违背了“集中兵力作战”原则。 查看陈逵 的所有文章