管理学发源地：通用汽车

作为现代管理学的发源地，通用汽车百年之后的困境正成为再好不过的MBA课程教材。企业的规模到底多大为宜？企业如何在规模导向和利润导向之间抉择？大企业的决策如何更快执行？金融工具的使用在多大程度上是安全的？……值得思考的命题还有更多。1909年时，通用汽车的创始人杜兰特遇到一些麻烦，银行家们不愿意借钱给他用于产业并购，当时汽车产业被视为异类。杜兰特在通用汽车创立仅仅16个月就收购了22家公司，亲手制造了一场各省市性产业狂热。上述情况和100年后有些相似，即银行还是不愿意出钱帮助通用汽车，只是这次是帮助通用汽车减少债务，缩小规模，维持运营，免于破产。与当初狂热的状态大相径庭，以通用汽车为代表的整个汽车产业都在金融危机中显得很脆弱。100年弹指一挥，对于通用汽车来说经历了从迅速崛起、持续辉煌到逐渐没落的“过山车”，这其中也不仅让人产生疑问，这一诞生现代管理学的地方为何会遭遇如此窘境，难道当初德鲁克看错了这家公司？管理学的诞生地1923年到1946年期间，阿尔弗雷德。斯隆成为通用汽车的CEO，这也是通用汽车的任CEO.当时，管理学者彼得。德鲁克深入研究通用汽车，作为成果，他随后撰写了享有盛名的《公司概念》，次将管理作为一门学科展示在公众面前。斯隆治下的通用汽车成为了管理学的诞生地。虽然，《公司概念》让通用汽车的管理层大为光旺，但斯隆劝所有人冷静下来，“他（指德鲁克）也有权表达自己的看法，虽然这些看法是错误的。”德鲁克的“错误”在于批评了通用汽车，该书对通用汽车的劳资关系、总部员工的使用和作用等问题提出了质疑。通用汽车作为管理学的诞生地，它仅仅扮演了一个范本的角色，本身虽然很多值得借鉴之处，也包含了若干弊病。在今天看来，正是这些弊病的存在，此后伴随着通用汽车规模的不断扩大、涉足领域的不断丰富、劳资关系的不断复杂而变得越来越致命。在《公司概念》大卖后，斯隆开始着手他的大作《我在通用汽车的岁月》，一方面作为总结，另一方面也想还通用汽车本来面目，德鲁克将管理学凌驾在职业经理人之上，而斯隆观点相反。因此，通用汽车虽然在不断的发展变化中，但以管理层为核心建构起来的体系从未改变过，职业经理人的重要地位也从未动摇过。斯隆传统之下，通用汽车的命运兴衰始终掌握在少数几个人手中。在斯隆时代，他深入思考了集权与分权、总部与事业部、厂商与经销商、高管激励、劳资关系、市场细分、技术与市场协调、海外投资等诸多问题。不过，60多年过去后，通用汽车所面对的竞争环境、劳资关系和海外扩张都非当初可比。“内部的种种关系和联系，内部的种种问题和挑战，以及种种错综的情况和意见，不停地由各个方向向他（CEO）袭来。除非他能付出特殊努力，使自己与外界保持直接的联系，否则他必将日益局促于组织内部。”德鲁克曾在书中描绘CEO们在组织庞大后所遭遇的情形，而这些正是通用汽车的行业实力品牌们步入21世纪后的真实写照。 官僚主义越来越严重，上世纪60年代担任通汽车董事的罗斯。佩罗特曾表示：“如果其他公司的雇员看见一条蛇，他会杀了它。但在通用，先你要设立一个关于蛇的委员会，然后请来一个对蛇有研究的顾问，第三件事便是为这个话题讨论一年。”通用汽车的管理者们一方面保持着斯隆的传统，坚持着职业经理人的位置感；另一方面却打破了斯隆传统，再也不能对企业外部的环境变化随机应变，他们已经被庞大的组织“绑架”了。为何被金融风暴击中就在去年9月16日，通用汽车庆祝了它的百年诞辰，当时，这家汽车企业保持着国内外大汽车公司的美誉，在国内外多个地点展开庆祝活动。这些活动让通用汽车的高管们可以暂时忘却财务报表、汽车工人联合会等心烦字眼。不过，几乎紧接着百年庆典，国内外汽车产业在10月份就拉响了警报，通用汽车月销量的同比跌幅为30%、40%，年底逼近50%.一瞬间，这家公司的现金流就出现了问题。谁能想到这个庞大的身躯竟然经不起风浪呢。源自金融系统的危机为何能如此迅速地蔓延到制造业呢，追究起来仍然归咎于斯隆。在斯隆执掌通用汽车时期，他开创性增加了一些新业务，其中两项与金融工具有关系：接受旧车作为抵押来购买新款车；成立分期付款购车的融资机构。前者在经过数十年的演变后，变成了汽车租赁业务，而后者则是GMAC.《底特律的没落》一书的作者米什莱恩。梅纳德将汽车租赁称为“与魔鬼做交易”。这项业务在上世纪90年代被做到无以复加的程度，为支持工厂运转，汽车公司鼓励租赁公司每4个月购买一批新车，汽车公司允诺在合同到期后将回购这些车辆再进行拍卖。在“回购”计划的支持下，底特律的工厂终于得以不断运转，即便产能已经过剩，或者车型不受欢迎。同时，回购车辆拍卖给了经销商，九成新的车在展厅中不断以较低的价格出现，底特律变成旧车和廉价车的代名词。至于GMAC，则使得消费者可以很前消费大排量车辆、豪华车。他们只需要支付很低的付，甚至不需要付，同时还有很长时间的少月供时期。，付比例、月供利率已经成为通用汽车调节一款车型销量的金融工具。上述两项业务让通用汽车无法避免地和金融系统牵连在一起，同时对于该公司的现金流又提出了严峻考验。斯隆也许无法想象，他的后辈们已经把注意力转向金融产品，通用汽车依靠金融工具得的利润远远很过售卖汽车本身，这显然与前辈们创制这些工具的初衷相背离。“通用汽车不是在经营制造汽车的业务，而是经营制造钱的业务。”通用汽车第七任CEO托马斯。墨菲道出了所有高管的心声。当美国经济行驶在快车道，人人都在透支着未来时，通用汽车日子就好过，反之，通用汽车就走向深渊。现在金融危机来了，走向深渊的时刻就到了。除了金融工具外，还可以列出很多因素致使通用汽车走到现在这个局面。比如，员工的成本问题、不符合潮流的车型等等，这些问题都与管理问题纠结在一起，让底特律的整个汽车体系显得很迟暮。管理变革收效甚微从斯隆到现任CEO韩德胜，通用汽车共经历了12任席执行官。斯隆执掌的时间长，他奠定了整个体系，但随后，在第四任（1958年~1967年）CEO费雷德里克。唐纳行业实力品牌之下，在管理方面，通用汽车经历了大变革。唐纳决定通过“产品同一化”来增加利润，通用汽车正是通过推出各种符合人们需要的产品，而走出与福特T形车不一样的道路，但是在唐纳治理下，这样的情况要改变了。 中低档车雪佛兰和庞蒂亚克也推出核心车，核心车别克和凯迪拉克也生产中低档车，每一个事业部都试图为所有顾客提供所有产品。每个品牌的性不再保持和强调，不同级别的车型开始越来越雷同。唐纳是财务出身，从此在通用汽车内部形成了一条潜规则，即财务人员掌管公司的实权。财务控制成了核心话题，而产品本身和工程人员则处在从属的地位。唐纳此后还建立了装配部，彻底改变了斯隆时代的“分散经营，统一协调”的事业部制管理方式，加速了通用汽车公司内部保守官僚体制的形成。通用汽车的高层管理者不再协调监督下属分公司，各个事业部开始追逐短期的数字目标。唐纳下台的那一年，通用汽车生产了第1亿辆汽车，当年，韩国现代汽车刚刚成立，而日本的本田才1岁。不过，这种悬殊的力量对比并没有转化成胜势，情况恰恰相反。在上世纪80年代，通用汽车就开始时时遭遇亏损骚扰。1980年，通用汽车公布了6.6亿美元的“赤字”。到1990年，通用又出现了19.8亿美元的大额亏损，成为美国三大汽车公司中先吃螃蟹的亏损企业。1991年，亏损额达到了44.5亿美元，在美国市场占有率下降到34%.当时，第8任（1981年~1990年）CEO罗杰。史密斯为了对抗日本品牌而推出了土星，在他上任前夕，日本已经取代了美国，成为国内外生产汽车多的。但是新车型没有带来好运，而是更多亏损。力主改革的行业实力品牌试图给通用汽车带来变化，这家国内外汽车企业却更像是恐龙，让CEO的任何努力都只能带来微微震颤。史密斯之后，作为先吃螃蟹一位来自技术系统的CEO，罗伯特。斯坦普尔与UAW签订了医疗保护协议。一纸协议在进入到21世纪后，让每辆汽车较之竞争对手增加了约1500美元成本。同时，在他任上还买入瑞典萨博品牌，这一品牌直到现在也未给通用汽车的账上带来利润。而斯坦普尔的继任者——约翰。史密斯，他收购了悍马，这一品牌目前是通用汽车跌幅的品牌，同时正在寻找接盘者；在他任内，通用汽车旗下少部件公司德尔福破产；他还购入了菲亚特20%的股份，以失败告终。而被寄予厚望的瑞克。瓦格纳在2000年继任，开始处理烂摊子。除了成立一家来托管工人医疗保险，从而一次性解决通用汽车的包袱，瓦格纳还购入了韩国大宇品牌；同时解除了与菲亚特的合作；终止了百年品牌奥兹莫尔比的生产……正当改革如旺如荼进行的时候，金融危机击中了这家脆弱公司的要害，然而危机的化解并不是一蹴而就的，几乎从通用汽车成为国内外汽车公司的那一天起，当巨大的光环笼罩着历任CEO的头顶时，危机就在暗暗地堆积中