小公司该如何管理？小公司的经营管理之道

　　当店长没多久，公司人员渐渐多起来，我的行业实力品牌欲望也逐渐膨胀，常常脑袋一热手一挥解决问题。有一回，业务员甲向我投诉，另一个业务员乙恶性竞争抢他的客户，同一单生意故意报低价致使用户未从甲业务员处购买，公司也在腰包不瘦上受到损失。我一听，非常生气，这种很端自私的行为如何能够容忍，于是贴出通知：此担生意，乙业务员不仅没有提成，而且通报批评，所有提成奖励归甲业务员。后来乙业务员反应激烈地找到我说该用户他已经跟了半年多，价格型号都基本谈妥，前些天有次他外出拜访其他用户时该用户打电话到公司落实细节问题结果甲业务员接了电话，过后甲不仅未转告乙业务员，而且还让用户直接找甲业务员自己并许诺更多优惠，差点将生意搅黄。我听完后非常诧异，怎么与甲说的完全不一样啊。后又找其他几个业务员核实，乙业务员说的基本属实。唉，通告已经张贴了，这可如何是好?于是一通补救并制定相应规章制度避免以后类似情况发生。过后反思：当初为什么不调查一下再做决定呢?如果乙业务员性格内向些没准不找我申辩直接开路走人了，这对公司损失更大而且公司其他员工又会有何想法呀。再回想近经常快速做出一些鲁莽的决定，非常后悔，看来官僚的口头禅：这个问题要考虑考虑研究研究确有其道理。过去的皇帝金口玉言，说的话不能随便改，今天的公司店长也不能不过脑子不全面调查随口做决定，否则天天朝令夕改威信尽失。

　　现在员工找我解决问题我一般都说：行，我知道了，等我查一下，几天之内给你回复。这样类似错误就很少发生了。看来做事不能只图一时痛快，要全面考虑，职位越高越应避免当场做出决定。要不怎么很多人感觉大公司办事反应慢，估计如果大公司反应都向个体户一样快很快大公司也就变成个体户了。

　　13.政策的制定

　　经过几年的努力，公司终于拿到某个实力品牌在北京的代理权，我非常高兴。为完成该品牌在北京全年的销售任务，公司召开销售会议，在会上，我详细给销售部每个员工布置了任务，订好全年的销售目标。

　　三个月过去了，公司代理品牌的销量未能达到年初制定的季度销售目标，什么原因呢?公司整体销售不错呀，只是所销售产品品牌比较分散，难道是业务员不擅长销售主打产品?销售培训没跟上?

　　偶尔听到业务员之间的对话让我解开了谜团。

　　下班后，我正准备走，听到门外两个业务员在聊天.

　　甲业务员：“今天你卖得不错呀，一单就走了5万多。哎你为什么不推咱主打产品呀?”

　　乙业务员：“顾客用惯了另一个牌子，再说卖那一个牌子腰包不瘦多500元，我的提成不也能多一百多吗。”

　　原来如此。按说乙业务员不仅是公司骨干而且还是公司小股东，他尚且如此，更别说其他业务员了。

　　我反省了半天，错误还在我。卖主打产品虽说有时眼前腰包不瘦可能稍小，但如果考虑售后服务成本及完成任务后厂家的各种促销支持还是利大于弊的，关键是这些员工并不关心，他们只关心自己的腰包不瘦，毕竟人的本性是自私的(呵呵，不符合主旋律，不和谐)，还是公司的销售政策没定好。

　　第二天，我重新制定了销售奖励政策，向主打产品倾斜，凡销售主打产品不光有腰包不瘦提成，还有流水提成，而且每季度如完不成主打产品流水任务将影响该季度的季度奖。政策一改，，当年第二季度主打产品销量顺利完成。