浅谈如何有效的进行新产品推广人员的激励

做销售的总是靠销量说话的，本人所在的公司有这样一句话在销售人员之间广为流传，那就是“销量就是符”。就是说销量做上去了，其他的问题甚至过错都是次要的，这是一种典型的结果导向理论，会导致销售人员为了单纯抓销量，大搞促销，恶性透支市场，甚至向客户许诺空头支票，不予兑现，导致客情关系恶化。不可取！当然目前已经有一些企业运用过程与结果的双重考核方案，如福建的雅客目前就在实行一种名为“3∶7” 绩效考核法。即综合考核占30％，销量考核占70％。综合考核包括：公司规范、运作方法、市场占有率、销售增长率等，按事先客观标准基层考核评估占70％，行业实力品牌事后评估是30％。销量考核，按事先标准考核占70％，根据事后考核调整占30％。事后调整包括：因特殊事件影响销量、客观困难、含水销量、公司产品或政策影响等。但是运用到新产品推广人员的薪资机制上却不**有效，因为新产品上市初期销量不大，过分的强调销量而忽略终端的基础建设的做法值得商榷。

2、针对性解决方案　　

在新产品上市初期，终端的基础建设，如铺市率、终端生动化相对成熟产品更加重要。个人认为运用过程加结果的考核方法比较合适，比如在产品上市铺货期，这一阶段我会以产品的销售网点的拓展为主要的衡量指标。具体的在权数表现上，我会将“铺货率”设定为60权数，相应的“陈列”为20，而“销量”可能就只有10，其他指标为10，当然产品转入下一阶段的网络维护甚或深度分销期后，销量的考核就会适当的上调，其指标的权数也就是所谓的积分也会相应的增加。如何判断新产品进入哪个阶段，就需要市场部指定相应的指标了。所以本人认为动态的激励机制符合动态的市场发展，更加处于合理。

除了岗前的培训和薪资考核制度以外还有一点也很重要，那就是本文序言中列举的事件所表达的意思，用今天的语言表达就是建立良好的员工愿景，新产品推广人员大多是新进员工，无过多工作经验，就业观还没有形成，我们要不失时机的灌输我们企业的经营理念，进行组织共同愿景和个人愿景的建设和实施。组织共同愿竟是企业凝聚力的核心，也是企业激励员工富有成效、富挑战性的一个工作。也是组织内部成员的个人愿景是与组织共同愿景相辅相成的体现。让新产品推广人员形成自己实际有效的个人愿景（薪酬、培训发展机会、旅游休闲机会、职位晋升等），将这些个人愿景建立在激励残酷的市场竞争中企业能够生存，实现较好效益的基础之上，这样就能让新产品推广人员看到自己这个销售团队工作努力有效的重要性，从而有力激励自己乐意地、充满激情地、迅速地做好本职甚至相关工作的任何一件事情，近而有利地实现企业的共同愿景。