**成功营销案例的分析

只用了短短几年时间，在中国就成了一个时尚的代名词。它所标志的已经不只是一杯咖啡，而是一个品牌和一种文化。1971年4月，位于美国西雅图的创始店开业。

1987年3月，的主人鲍德温和波克决定卖掉咖啡公司在西雅图的店面及烘焙厂，霍华·舒兹则决定买下，同自己创立于1985年的每日咖啡公司合并改造为“企业”。

现在，已经在北美、欧洲和南太平洋等地开出了6000多家店，近几年的增长速度每年很过500家，平均每周很过10000万人在店内消费。预计2005年，在国内外将有10000家店。目前，是惟一一个把店面开遍四大洲的国内外性咖啡品牌。

1998年3月，进入台湾，1999年1月进入北京，2000年5月进入上海，目前已成为了国内咖啡行业的实力品牌。

2003年7月，美国着名的咖啡连锁企业集团对外宣布：集团大幅提高其在台湾与上海合资公司中的股份，持股比例从原来的5%增至50%。由此，集团的子公司“国内外”和台湾的整体()集团，将从授权关系转为事业合作伙伴。上海整体咖啡有限公司总经理徐光宇表示，美方增持10倍股份的主要原因是看好台湾和上海的市场前景，愿意进一步投资未来。

台湾、上海股权之变使得“王国”再次引起人们的注意。作为一个市场跟进者，进入的又是一个充满竞争的完全成熟的市场，靠什么从一间小咖啡屋发展成为国内外着名的咖啡连锁店品牌？请看本期“市场营销分析案例”。

模式

根据国内外各地不同的市场情况采取灵活的投资与合作模式

同的国内外扩张一样，很早就开始了跨国经营，在国内外普遍推行三种商业组织结构：合资公司、许可协议、独资自营。的策略比较灵活，它会根据各国各地的市场情况而采取相应的合作模式。以美国总部在国内外各地公司中所持股份的比例为依据，与国内外各地的合作模式主要有四种情况：

1.占跳高股权，比如在英国、泰国和澳大利亚等地；

2.占50%股权，比如在日本、韩国等地；

3.占股权较少，一般在5%左右，比如在中国的台湾、香港，夏威夷和增资之前的上海等地；

4.不占股份、只是纯粹授权经营，比如在菲律宾、新加坡、马来西亚和北京等地；

在国内外各地的合作伙伴不同，但是经营的品牌都是一样的。上海整体有限公司总经理徐光宇表示，这样做的好处是，“它可以借别人的力量来帮它做很多事情，而且是同一个时间一起做。”

一般而言，美国在某一个地区所持的股权比例越大，就意味着这个地方的市场对它越加重要。另外，制定了严格的选择合作者的标准：如合作者的声誉、质量控制能力和是否以的标准来培训员工。

目前，在中国内地有三家合作伙伴：北京美大咖啡有限公司行使其在中国北方的代理权，台湾整体集团行使其在上海、杭州和苏州等江南地区的代理权，南方地区(香港、深圳等)的代理权则交给了香港的一家公司。

1999年初，授权北京美大咖啡有限公司在北京市场开设实力家分店，至今已在京、津地区迅速发展到36家。而“整体”则于1998年3月在台湾开出实力家店，当时的整体咖啡有限公司由“整体很商”、“整体企业”和“美国”分别持股50%、45%与5%。2000年5月，两大集团再以同样的合资模式，取得在内地江浙地区的经营权，成立“上海整体”，在上海地区开出实力家店，目前已在上海开出26家店，年底计划达到30家店。

正是出于这种灵活的投资策略和合作模式，使得美国集团在看好中国市场时，看好这个市场上的合作伙伴，加大投资，将持股比例增加到50%。这表明了美国对这个地区的更加重视，今后会有更多的投入。之前，“整体”与“”之间是授权关系，今后，两大集团将从授权关系转变为合作伙伴，共同发展**市场。徐光宇说，股权的改变是更深的合作而不是对抗，这对于整体集团与美国来说都是一个很好的机会。

直营

30多年来，对外宣称其整个政策都是：坚持走公司直营店，在各省市内外都不要加盟店。

但是，也有质疑观点认为，在与国内外各地企业的这几种合作模式中，不占股份而只是纯粹授权经营的模式在本质上就是一种加盟的经营模式。对此，徐光宇表示，在某一个各省市或某一个地区，比如新加坡、北京(授权经营在中国华北地区的市场)等，寻找一个比较有实力的大公司进行授权合作，双方是合作的关系，这种方式不属于平常所说的加盟连锁。

事实上，的直营路子更多地体现在另外一个层面：合资或授权的公司在当地发展咖啡店的时候，“顽固”地拒个人加盟，当地的所有咖啡店是合资或授权的当地公司的直营店。

业内人士分析说，如果像国内多数盟主那样采用“贩卖加盟权”的加盟方式来扩张，它的发展速度会比现在要快得多。当然，也不比现在好得多。

为自己的直营路子给出的理由是：品牌背后是人在经营，严格要求自己的经营者认同公司的理念，认同品牌，强调动作、纪律、品质的一致性；而加盟者都是投资客，他们只把加盟品牌看作**的途径，可以说，他们惟一的目的就是为了**而非经营品牌。

直营与加盟店的不同之处还在于：直营店的所有权力均由母公司所掌握；而加盟店的店长有部分的权利，母公司只是提供技术或相关资源。之所以不开放加盟，是因为要在品质上做好的控制。比如，决不会吝啬报废物料，而只为了提供顾客好的咖啡。但是如果开放加盟权，很难说每个加盟店的店长都会舍得一直增加成本报废，只为了提供客人一杯好咖啡。同时，推行加盟连锁的企业必须具备很强的法律事务处理能力，以应对与加盟商产生的各种法律问题。因此，为了让品牌不受到不必要的干扰，决定不开放加盟权。

广告　不花一分钱做广告

给品牌市场营销的传统理念带来的冲击同的高速扩张一样引人注目。在各种产品与服务风起云涌的时代，公司却把一种国内外上古老的商品发展成为与众不同、持久的、高附加值的品牌。然而，并没有使用其他品牌市场战略中的传统手段，如铺天盖地的广告宣传和大额的促销预算。

“我们的店就是好的广告”，的经营者们这样对记者说。据了解，从未在大众媒体上花过一分钱的广告费。但是，他们仍然非常善于营销。

徐光宇表示，除了利用一些策略联盟帮助宣传新品外，几乎从来不做广告。因为根据在美国和中国台湾的经验，大众媒体泛滥后，其广告也逐渐失去公信力，为了避免资源的浪费，故意不打广告。这种启发也是来自欧洲那些名店名品的推广策略，它们并不依靠在大众媒体上做广告，而每一家好的门店就是好的广告。

认为，在服务业，重要的行销管道是分店本身，而不是广告。如果店里的产品与服务不够好，做再多的广告吸引客人来，也只是让他们看到负面的形象。徐光宇表示，不愿花费庞大的资金做广告与促销，但坚持每一位员工都拥有专职的知识与服务热忱。“我们的员工犹如咖啡迷一般，可以对顾客详细解说每一种咖啡产品的特性。只有透过一对一的方式，赢得信任与口碑。这是既经济又实惠的做法，也是的独到之处！”

另外，的创始人霍华·舒尔茨意识到员工在品牌传播中的重要性，他另辟蹊径开创了自己的品牌管理方法，将本来用于广告的支出用于员工的福利和培训，使员工的流动性很小。这对“口口相传”的品牌经营起到了重要作用。