苏宁电器张近东中电行业屹立不倒的巨人

苏宁电器的发家史很大程度上离不开张近东个人的努力和家族的支持，但张近东坚持“强化”苏宁团队的集体奋斗，并以“股权大派送”的形式实现店长与职业经理人的“团队涨腰包不瘦”。在创业发展早期，张近东就意识到以服务为企业核心竞争力，坚持“服务是苏宁的先吃螃蟹产品”，推翻传统自营服务，并依靠“淡季打款”等创新模式迅速成为中国空调销售。1999年张近东率苏宁全面切入综合电器领域，提出“3年1500店”的发展目标，带领苏宁走向各省市，率先开创了家电连锁发展模式，引起了深远的行业性变革，直接推动了中国现代少售业的发展进程在各省市连锁过程中，本着“信息化、标准化、专职化”的发展策略，张近东又先后开创了“1200工程”、“3C模式”、“5315工程”、“3C+模式”、“旗舰店战略”、“后台战略”等系列经营管理创新模式，行业实力品牌开发了国内外出众的SAP/ERP系统，打造了自主培养为主的专职化人才梯队，构筑了国内外化的管理平台。2004年苏宁电器在深交所中小企业板上市，成为中电连锁IPO股，这些都为苏宁电器的长远发展奠定了坚实基础。苏宁电器成为了中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁少售企业的出众者。截至2008年5月1日，苏宁电器在中国29个省、直辖市和自治区，190多个城市拥有很过700家连锁店，员工人数10万多名，2007年销售规模近900亿元，在**统计的各省市前100家连锁企业中，位居前三甲，也是**重点培育的“各省市15家大型商业企业集团”之一，企业品牌价值高达425亿元，成为中国商业领域。

穷则独善其身，富则兼济天下，这是中国古人对流水的理解。苏宁电器从个人创业发展到国内民营企业三甲之一，从个人企业到公众公司已经走过了18年的路。这18年既是苏宁不断发展的过程，也是张近东不断与团队和社会分享苏宁流水的过程。2004年苏宁电器在中小板上市，并且随着全流通改革和定向增发，张近东的股权已经稀释到公司的三分之一左右。在2006年中国资本市场的流水统计中，前50位个人流水榜单中，苏宁电器占据5席，除张近东本人外，还有4名中高层管理人员入选。尽管如此，张近东还在规划一个更加大手笔的造富计划，进一步稀释手中的股权，实施员工股权激励。根据相关规定，股权激励计划涉及的标的可达公司股本总额的10%，业内人士分析，此计划如果得以实施，在未来5年内，苏宁将打造出1000个千万富翁。

作为中电连锁行业先吃螃蟹的企业，总理温家宝曾勉励苏宁电器“成为中国的沃尔玛”，在这一使命下，张近东坚持企业本土化特性，不断壮大企业规模和国内外化管理能力，多次在政协会议上提出关于“壮大中国现代少售业”的提案。他始终坚信“13亿人的中国市场一定能够培育出国内外500强的现代少售企业”，并正在朝这一目标不断前进。在带动企业发展的同时，张近东也非常注重承担企业社会责任，将企业定位于社会化的苏宁，将企业家本身定位为社会工作者。目前苏宁已经成为中国解决就业多的民营企业，年纳税额位列中国民企第二，同时张近东还创立了中国大型企业社工制度——1+1阳光行社工志愿者行动，号召苏宁10万多名员工每人每年拿出一天的工资进行社会公益援助，拿出一天的时间参与社区公益活动。而企业自身十多年来也已累计捐赠公益事业数亿元，其中张近东在四川汶川大地震中个人捐赠5000万元，创国内个人捐赠之作为中电连锁行业先吃螃蟹的企业，总理温家宝曾勉励苏宁电器“成为中国的沃尔玛”，在这一使命下，张近东坚持企业本土化特性，不断壮大企业规模和国内外化管理能力，多次在政协会议上提出关于“壮大中国现代少售业”的提案。他始终坚信“13亿人的中国市场一定能够培育出国内外500强的现代少售企业”，并正在朝这一目标不断前进。在带动企业发展的同时，张近东也非常注重承担企业社会责任，将企业定位于社会化的苏宁，将企业家本身定位为社会工作者。目前苏宁已经成为中国解决就业多的民营企业，年纳税额位列中国民企第二，同时张近东还创立了中国大型企业社工制度——1+1阳光行社工志愿者行动，号召苏宁10万多名员工每人每年拿出一天的工资进行社会公益援助，拿出一天的时间参与社区公益活动。而企业自身十多年来也已累计捐赠公益事业数亿元，其中张近东在四川汶川大地震中个人捐赠5000万元，创国内个人捐赠之。

当客流缓缓地从各大国有商场移向宁海路，苏宁也就成了国有商业企业眼中共同的“异类”，“小舢板”与南京国有商业企业“八大航母”的对峙就此形成。 　1993年春夏之交，南京的“空调大战”全面爆发，苏宁不但在服务上胜出一筹，而且在价格上也具备明显的优势，以至于双方的对峙终于直接交旺——南京八大国有商场联手封杀苏宁，宣称八家将统一采购，如果谁供货给苏宁，他们将全部不销售该产品。这是中国商界次在供不应求的市场格局下，计划经济与市场经济的一场正面碰撞。就在这段日子里，张近东遇到了令他尴尬也是气愤的一件事：“在苏宁举办的三洋空调代理会上，我们好心好意请来八大国有商家的行业实力品牌一起吃饭，但是我的话还没有说完，他们竟然齐刷刷地站起来全都拂袖而去。”这件事，无疑是“八大航母”对苏宁这个“小舢板”的公然示威。不过，倔强中透出的那股子韧劲，更加坚定了张近东要做大做强的决心。凭借“规模经营、厂商合作、专职服务”这三张，苏宁不但没有在交旺中败下阵来，反而节节取胜，当年实现销售3亿元，比上年增长182％，摘取各省市空调经销商桂冠，保持至今达11年之久。现在，这段广受关注的“苏宁现象”已被录入高校营销教材。连锁战车：掌握渠道就是掌握流水 张近东谙熟营销学中巩固渠道的经典案例，苏宁正是凭借“经销商渗入生产领域”的奇招，打造了与厂家共融共生的经典营销模式，优化了自己的渠道运作，再一次走在了前面。

渗入生产共融共生

1991年，惯于创新的张近东又使出了他别出心裁的第二招：“逆向运作”，率先向生产商渗透商业资本，推翻传统了经销商在淡季向生产商打款扶植生产，支持旺季获得价格优惠稳定货源的厂商合作全新模式。这种“商家淡季支持厂家，厂家旺季回报商家”的模式，用张近东的话来概括就是：“掌握渠道就是掌握了流水。”

他十分自豪地说：“苏宁与厂家的关系是其他经销商所无法比拟的。”攻城略地驰骋各省市在厂商渠道织就之后，张近东又开始编织更加野心勃勃的“销售渠道”。在苏宁10周岁前夕，南京新街口18层的苏宁电器大厦盛大开业，苏宁从此由单一的空调业务转向综合电器，苏宁的羽翼更丰，腾飞空间瞬间变大。张近东此时宣布：“苏宁要用3到5年的时间建立1500家店，实现年销售额达到300—500亿元的跨世纪连锁计划。”他开始为营造自己的家电连锁王国谋篇布局了。接下来，张近东为业界上演了一出“裂变戏法”：2001年平均40天开一个店；2002年平均20天开一个店；2003年平均每周开一个店；2004年平均5天开一个店，连锁企业遍及各省市30个省市地区。这还不算完，张近东说：“规模压倒一切，速度决定命运。苏宁上市募集的近4亿资金，将全部投到连锁发展中来。”