健力宝复活难题：渠道重构

健力宝 葬身于落后的渠道

健力宝“第五季”是健力宝二次创业的新起点，健力宝对之进行的人力、财力、物力投入，可谓是大手笔、高起点。从以上的品牌、产品策略及市场推广策略来看，这无疑是一次严密的、创新的整合营销。但终却因渠道不畅、品牌不实而败落。

谈到渠道问题其实一直就是健力宝的软胁。早在1994年前后，作为中国早起步的“健力宝”决策层热血沸腾，决定声势浩大地进军美国市场。霎那之间，美国几乎所有的电视、广播、报纸，都宣传过中国的“健力宝节”。然而因为渠道、文化等多方面原因，健力宝并没有打进美国市场，甚至连昙花一现的“美丽”都没有出现。健力宝为打进美国市场耗费了巨资，有媒体报道说是４０００万美金，还有的说是８０００万美元。但有一点可以证实，“健力宝”所花的钱，是中国企业当时进军美国市场所“前不见古人”的。 进军美国市场，对“健力宝”来说，是一个永远的痛。但健力宝并没有吸取教训，健力宝后来推出的一系列产品，包括果汁水、乐臣可乐等，在市场上同样几乎无迹可寻。 1998年４月，健力宝推出了乐臣可乐。据说其**是国内外上的香精香料公司美国ＩＦＦ公司，在对美国可口可乐、百事可乐两大可乐反复比较鉴别后，针对中国人的口味而设计的。但这个产品至今没在消费者面前露过几回脸。而“第五季”在营销初始，就没有意识到渠道的问题。虽然在市场推广策略中提到了渠道策略，也是非常地表面化。健力宝集团在渠道方面是多重组合，既采用了可口可乐和百事可乐的营业所模式，在各省市开设了120个业务处，采用直营的模式把货铺到终端；又按照健力宝原来的网络模式，在各地广招大户做代理商。这本身就是很矛盾的组合：一方面希望自己也能象两乐一样掌控终端，另一方面又希望通过大户的自动流货把量做大。然而第5季给予大户八个点的进货折扣和两个点的年终奖励始终是个隐藏的旺药桶，巨大的价差空间意味着可怕的窜货威胁。从这点可看出第5季在制定该渠道策略时的矛盾心理。 

第五季”的第二大失误在于品牌不实。虽然有凌厉的广告攻势，“第五季”的品牌还是没有“落地”、“生根”、“开花”。 无论“第5季”广告攻势上占尽多少风头，形象定位有多酷，但是一个品牌能靠什么占领市场？产品才是承托品牌的真正载体，再“酷”的名字，毕竟不能当饮料喝。当“第5季”声势浩大的广告全面铺开时，旺季的饮料市场却不见“第五季”产品的踪影，更不见配套的口感试验，贴身的消费者促销等。而饮料营销的不变规则：让消费者尝试是永恒的传播利器。 从饮品本身看，“口味”与“时尚”是消费者选择的重要因素。反观“第5季”，其产品、包装等，与其他饮料相比，全无之处，强势的广告让“第5季”悬浮于空气之中，无法落地。

其次，品牌之根，就是品牌的核心价值，就是能够打动消费者、支持重复购买的关键因素。 “第5季”既然未能在产品层面上寻求到迎合消费者需求的创新，就必须要在品牌内涵上有更为厚实的东西来支撑，以投消费者之所好。 但“第5季”倡导的时尚休闲，从概念到营销都十分空泛，让消费者无法真正感知“第5季”究竟是什么？更何况，在“第5季”麾下，产品线涵盖了水、果汁、茶和碳酸饮料等4大类、15种口味、5种包装，共21个规格，几乎覆盖了现在市场上流行的大部分饮料品种，使内涵原本就很少的“第5季”，更加模糊、空泛。 

再次，把住消费者的脉，利用和消费者近距离的沟通方式鼓动消费者购买，那才是饮料行销的真正市场之道。 “第5季”，选择的则是一个让消费者无法联想的“太空人”，用几个玩滑板的奇装异服的少年来体现”第5季”品牌“酷”的主张。即使百事可乐也有类似的品牌诉求，但是百事可乐的诉求是建立在长年的品牌积累之上的。 “第5季”作为一个新品牌，关键是要让消费者了解产品。想跳跃产品诉求阶段，直接玩品牌主张，但是“第5季”的品牌之花没有开就凋谢了。