鸿海构建的渠道定位是什么？

鸿海拥有上游的生产优势，但是并无整合上游产业的经验，在这一点上，的生产商和鸿海的新渠道究竟如何进行价值链的分配就显得非常重要了。

除非你的渠道建立了销售优势，而这个渠道销售优势又是必须有优势厂家加入才能互动达成的。因此，关于产业链上游的合作关系是非常重要的。空调领域的格力独立于国美苏宁构建了自己的销售体系，主要的就是产业链合作的创新。而这个合作模式的创新和磨合才是鸿海未来面对的的挑战。

如果和目前国美及苏宁走一样的综合家电及IT卖场的定位，我觉得没什么新意，且没有什么竞争力。是否能针对相对细分的人群构建一个的市场定位，这是需要鸿海考虑的问题。到底是精心打造、中端，到底主要针对什么人群，这些都需要思考。这个定位决定了渠道内的产品组合及整合，完全和国美走一样的产品整合路线是没有竞争价值的。

如何支持扩张的快速性和管理绩效的稳定性。

这个问题是所有渠道连锁企业遇到的的问题。一是商业地产的特性是资源的稀缺性，因此渠道企业如果完全直营速度必然会慢。但是如果采取加盟模式这又是一个渠道创新点，如果追求速度的话需要渠道合作的创新。连锁加盟管理人才的培养也是漫长的过程，这才是郭台铭要面对的挑战。

收购整合完成是不是命题

我不赞成一开始就通过这种模式进行渠道扩张，一个渠道企业自己的管理模式、定位、整合还没完成，是不宜采用收购整合来做渠道扩展的。先做好一个店才能做10个店，做好10个店才能做100个店，如果有了100个店，才应该选择去整合或者并购加快这个速度。

当然这是针对台湾富郭台铭而言的，除此之外，介入这个行业的资本门槛及产业资源门槛是非常高的.