加盟晨光文具店：学习晨光领悟自己人生

几乎每个人都表见知道这家公司，用过他们生产的文具，在路边见过晨曦文具的店？？但几乎没有人真的了解这家专注做文具的公司，居然是海内文具行业的隐形，今朝更计划2016年要做到年销售额100亿元，成为国内外级率先文具供应商。

从上海市区出发，换两趟地铁，再打车，要一直深入到郊区的奉贤，才到了晨曦文具的总部和上海工厂。厂区很宏伟，后来的采访中，晨曦市场部经理解双锋告诉记者，这搭有1万多名晨曦人，其中员工3，000多人，工人7，000名左右，而整个晨曦中国的人数是2万多人。

专注坚持，终成隐形隐形的概念由欧洲负盛名的管理大师之一赫尔曼.西蒙提出，他认为在可口可乐、微软、宝洁、GE等大企业之外，更多的企业是一些默默无闻、闷声的行业企业，这些企业在某一区域市场占领其隶属市场50％的份额甚至更多，尤其凸起的是如许的公司不论是在谋划水准、产物技术和创新能力上丝毫不弱于500强企业，甚至在某些方面更是独树一帜。晨曦就长短常典型的隐形企业。创业很过20年，业绩光辉，荣誉累累，但这家企业却很少见诸媒体，阔别喧嚣的资本圈，默默而专注地做着自己擅长的事。晨曦的董事长陈升贤和总裁陈升明是一对双胞胎兄弟。

80年代末，从代理文具起家，开始创业生涯，并很快就从代理转为文具生产商。陈升明表示，是否做生产商这个不懂的题目当时其实考虑了很久，由于是从代理起家的，以是对渠道和分销都很熟悉，究竟是向上游发展，还是鄙人游少售终端发展，这是个不懂的题目。后来终确定向上游发展，开工厂，理由是向终端发展，如果能有自己的品牌和产物就会更主动，不会由于供应商倒闭或者别的什么不懂的题目而引起受损，以是在上海和广东建立了生产基地，但同时也统筹流通领域。

十几年前，海内的文具市场处于乱战时期，当时跟晨曦一起起步的大大小小文具生产商，基本上都忙于做代加工，迅速笔快钱。而陈氏兄弟则坚持做自主品牌，沉住气打造产物和建设渠道，坚持下来，终成。他们很低调，但不是刻意低调，而是专注于自己的事业。解双锋先容，“我们的店长是简单真诚务实的人，我们的企业文化也很简单，就是专注于做好文具事业，这么多年下来，从董事会到公司高层，都经历过很多诱惑，从代工热、投资热、房地产热到金融热，但我们始终专注于文具产业，没动过其他心思。”

核心优势：企业文化晨曦何以能走到今天？技术派喜欢阐发他们强势的渠道，或者赞赏晨曦的产物线丰富。这简直都是晨曦过人的优势。作为一家快速消费品企业，晨曦文具已建立28个省级配送中心，拥有1，800多个渠道合作伙伴，3.5万个少售终端，并且100％笼罩KA卖场，也就是说与家乐福、沃尔玛、乐购、等全部大型超市、便利店建立了长期合作关系。深入而强大的营销网络，支持晨曦文具的产物能够在7天内抵达中国的每个城市。而创意也是晨曦的核心竞争力之一，晨曦的品牌核心价值是“晨曦总有新创意”。晨曦每一年在研发上的投入很过当年销售收入的3％，在韩国、上海和日本各有一个国内外创新的设计工业室，有很过100名设计师，并成立面向国内外的“市场研究中心”，从消费价值设计、产物工业设计、产物生产模型开发、包装形象设计到产物推广传播设计，晨曦建立了一体化的事情架谈判习惯，使晨曦能够迅速将创意转化成产物并实现销售。但晨曦人自己认为，晨曦的核心优势还是在于晨曦的企业文化，“渠道是可以复制的，只要有足够的投入，但企业文化和品牌是很难复制和把控的，这是没有明确的标准、不能物化的工具”。

文化好在哪呢？我们请晨曦人自己来谈谈。解双锋说，一进晨曦厂区的大门，就能看到大楼上写着“真诚合作，务实双赢”。如许的标语实在没有新奇之处，很多公司都有类似的标语，但在公司待久了，他实实在在地感受到了差异，晨曦是典型的“说到做到”的公司，真诚的企业文化打动了他。在晨曦提到经销商，是不用经销商、代理商或者客户如许的用语的，而是说合作伙伴。有一次开会时，一个新来的员工在做事情汇报时候反复说到“经销商”，“我们店长就提示他说是合作伙伴，他不断说错，而店长就反复提示，当时我就在阁下”。乍看中去，似乎有点过于咬文嚼字，或者无中生有。

为何非要叫“合作伙伴”？晨曦的营销政策和做法，都考虑到了经销商的利益。“有晨曦的时候就有了他们，这种合作不是仅仅靠利益来拉动，而是靠企业文化，他信托我们，认为跟着晨曦是有前途的。”“我们将快速消费品的渠道分销模式引入文具行业，结合保险行业的直销模式，推出‘快速消费品大流通模式+直销模式’，形成了晨曦特有的‘伙伴金字塔’模式。”陈升明先容。传统文具市场渠道相当复杂、混乱，而且谋划人员的意识和文化层次较低，强行对他们灌输全新的谋划意识，是不现实的。

为此，晨曦文具从总部到分公司，采用“手把儿”“师徒制”传统教授的方式，一点点、一步步梳理渠道，通过对一级市场的经销商进行培训指导、规划和团队建设，经过长年累月的渠道建设，终于建立了安定强大的渠道优势，然后再通过一级市场以同样的方法打造二级、三级市场，直至州里屯子市场。这个模式结合了传统与现代，效率比较高，由于文具渠道很传统，中国又太大了，要深入三四级市场人力投入很是大，公司管理也很是麻烦，这种层层投入、层层分享的模式，融入了企业文化和技能，效果凸起，投入产出比很高。这种 “晨曦伙伴金字塔”模式，采用的是“层层负责，层层分享”的理念，将晨曦和所有的合作伙伴打造成一个共生共赢的“利益配合体”。

晨曦这么做，跟企业推翻传统人自己做代理出身的经历有关，他们能够理解到代理商的心情和要求。少稳打稳扎晨曦是少有的维持“少”谋划思绪的企业，而且阔别资本市场，不进行资本运作。对此新型投行华兴资本的副总裁周翔如许评价道：如果公司自身的现金流可以支持企业发展，并不一定要选择**、融资或者上市的道路，如许能较为稳健的运营，减低谋划成本，支持扩张速度不会与各方面的条件脱节。

陈升明提及，在华为交流时曾听说，任正非在接受一个行业实力品牌拜候时，被问到华为核心的优势是什么，他回答说其实也没什么优势。大家以为他不方便说，就再三追问。任总说如果一定要说什么“优势”，那就是“我一直在想，华为明天不要倒闭”。这给陈升明留下了很深刻的印象，他也一直在思考晨曦的核心优势是什么，他曾告诉自己的员工，“从我个人角度来讲，为何要想把晨曦搞好，就是危机感，第二就是使命感和责任感，这么多人跟着我，另有他们背后的家庭、社会，我考虑的就是这些。”陈升明并不认为文具是低门坎行业。

制造书写水笔笔头的技术含量就很是高，甚至某种水平上比手表的少器件要求还高。好比书写1，500米的长度，笔头和笔头座的摩擦要30万次，这个精度标准很是高，以是晨曦的笔头是引进瑞士的紧密车床做的，很是考究。手表的少器件是实心的，外部工差是可以通过测量器来测量的，但笔头是空心的，无法用测量器测量。只能通过远红外线加50倍显微镜监测。每一年陈氏兄弟都携带团队到外洋考察，从的经销商到中高层，帮助他们提高境界开拓思绪。

创业已经很过20年，但晨曦还保持着一个创业型企业的激情和风格。解双锋说，这完全是店长性格的投射，店长都做到如许了，下头的人自然也就做到了。“我们出差是很累的，每次出去都要处理完成一些不懂的题目，比在公司要累得多。出差的时候，大家都处于一种亢奋的状态，任何人出差都要超市场，一家家店走，从早上七点走到晚上九十点，接着跟当地开市场阐发会，到凌晨可能还要跟当地营业的经理沟通。所有人都是如许，由于副总、店长都是如许，从上到下以身作则，形成了晨曦的传统和企业文化。”就是如许的稳打稳扎和专注勤奋，晨曦文具发展的势头良好。

上海大连西路店的店主吴洁告诉记者，他是连锁少售店的批加盟店主，而在此之前，他自己也是开文具店的。之以是选择加盟晨曦，就是由于信赖晨曦的品牌，晨曦从品牌、服务、陈列、店面设计等多方面都给予了他帮助。转做晨曦的连锁加盟也让他的销售额简直有所增长。他表示，会继续跟晨曦合作下去。上中西路的麻培南谋划着一家30多个平方的连锁少售店。他是09年10月份从另一家品牌店转投晨曦旗下的，他表示，加盟晨曦就是冲着强大的品牌优势和完整的后续支持。晨光以“帮助每个人实现创意的梦想”为己任，承担更多社会责任；集团发展方面，晨光坚持创意进取， 以创新精神为企业发展注入源源不断的动力。