打造终端晨光文具多维渠道构架

导读：由于不断的推出新品，平均每天有20款新品推出，再加上逐渐形成良性循环的订单管理，晨光文具的产品总是处于大卖状态，库存很少。经销商不断的引入新产品，又很少有库存，利益就得到了保护。“借助于源源不断推出的新品，晨光文具保持住了市场新鲜度，也支持了渠道终端在利益的维系下正常运转。”解双锋说。

在众多制造型企业为建立内销渠道发愁的时候，上海中韩晨光文具制造有限公司(简称晨光文具)的烦恼却不是渠道不够多，而是庞大的网络如何支持信息畅通，如何进行管理和控制。因为晨光文具用十年时间编制了一个遍布各省市市、县、乡、镇的分销网络，并在各省市各地设立了3.5万家直控少售终端。用其市场部经理解双锋的话说，任何一款新品推出，7天时间就会出现在晨光文具的任何一个终端销售点上。

多维渠道构架

晨光文具的创始人陈升明很早就意识到自主品牌的价值，无论内销还是外销都采用自主品牌，不做代工。当那些国内同行还在专注于为国外做代工的时候，陈升明已经开始悄然的在国内构建自己的销售网络。

文具行业并不起眼，普遍没有什么品牌影响力，单品价格不高，利润微薄，依靠规模化经营实现创收；而另一方面，市场需求比较分散，这就要求销售网络广泛而纵深，才能实现深度分销。

经历初6年的“铺网”，晨光文具形成了一个遍布各省市，渗透到城市、县乡级区域的分销网，在各省市建立了30个分公司，分公司下边建立省级代理，省级代理下发展市级代理，市级代理下边是县级代理，直到乡镇的销售终端，分销渠道分为四个层级。

层级代理，晨光文具的分销模式与一般企业的作法一样，但解双锋认为不同之处在于这个一步一步搭建起来的网络更注重管理细节，使体系更具效率和忠诚度，“我们在渠道中推行‘伙伴天下’策略，强调双赢，经过多年的磨合，目前的省级代理基本都做到了代理。”

解双锋所说的这种服务，在台湾汽车业服务导师苏桔良那里得到了印证。屈阁华刚企业管理咨询有限公司副总裁苏桔良告诉《中国经营报》记者，晨光文具曾多次聘请自己去企业培训和讲课，但让苏桔良颇感意外的是，他们请自己为经销商及内部员工讲授《丰田式管理》、《5S管理》、《班组长管理》等课程，尤其是对经销商的培训，要求把汽车领域的管理模式移植到自己的渠道管理中。

晨光文具正是通过学习、培训、指导、辅助的方式将省级经销商逐步培育成经销商。在站稳省级市场后，由省级经销商培育市级经销商。层层递进之后，陈升明用了6年时间建立起一个蜘蛛网般的营销网络。

在一些经销商薄弱、市场不健全的地区，晨光文具也采用分公司直控模式，投入更多的人力和资源直控终端。“这种情况管理成本加大，人员配备比较多。”解双锋说。因此，严格的讲，晨光文具的渠道模式是“快速消费品大流通模式+直销模式”。

效果渠道响应

管理一个拥有1800多个二三级渠道合作伙伴，3.5万个直控少售终端的庞大销售渠道并不容易。这个管理团队却只有五六十人，要想效果，解双锋认为晨光文具依靠的是“技术+体制”，“作为民营企业，运营层级比较少，实施扁平化管理，从总裁到业务人员只有四级，增加了信息反馈的速度。此外，晨光文具也是文具行业个实施ERP系统的企业，目前运作的也比较成功。”

解双锋告诉《中国经营报》记者，由于经销网络的上下游之间信息沟通做的比较好，上游经销商对下游服务工作做的也比较到位，往往对下一级经销商的市场和销售情况比较了解，这样在新品推出前，每一级经销商对下一级经销商的订单预测就会比较心里有数，一级一级上报后，和市场实际销售情况不会有大的偏差，从而降低了各级渠道的库存。

例如，当总部即将推出一批新品的计划后，通过ERP系统，很快就可以获得各省市各地的订单计划，然后总部按照计划生产。产品一旦推出就会在一周内一级一级地发货到各级分销渠道，到达下一级的销售终端一般也不很过一周的时间。

在苏桔良看来，晨光文具之所以可以做到渠道的快速响应和效果运营，确实离不开平时的渠道沟通，平时重视渠道商的培训和上下级网络之间的交流，而导入ERP系统运行顺畅后，信息反馈更加畅通。例如推出的“伙伴精英训练营”计划，一年举办两次，并以金字塔的模式一层一层做下去，层层分享和沟通，加深彼此的了解。

“当时在导入ERP管理时，预测订单和库存订单这一块一开始做的不太好，是因为管理模式要修正成为辅导模式，凡是都要站在下游客户的想法思考，为他们做好各项准备，因此透过培训去解决好上下游之间的客户关系、准备关系和对待关系，建立起诚信、信任的合作关系。数据化管理也很重要，开始晨光文具这方面还比较薄弱，整个转换和整合的过程比较长，但是坚持做下去以后，从现在看来执行的还不错，也代表当时的决策与执行是对的。”苏桔良认为。

小编点评

为了支持销售终端的品牌形象，目前晨光文具正在做的是在庞大分销体系的基础上，启动特许加盟店工程，逐步把一部分经销商的终端变成晨光文具的专卖店，重新装修店面并挂上醒目的LOGO“M＆G”。