加盟佐丹奴 在多样化营销渠道中创出流水

导读：在线渠道先是以一个麻烦制造者的面貌出现在很多少售企业面前的。起初，佐丹奴为了吸引消费者在线上购物，佐丹奴网站上产品的售价比实体店要整体便宜大约2%。但仅仅就因为这2%，佐丹奴也接到过很多特许经营商的投诉和抱怨。类似于这种线下和线上经销商的利益平衡难题，导致了一些传统服装企业对于进军电子商务犹豫不决。

“没有陌生人的国内外“是佐丹奴的广告语，佐丹奴更以物有所值和卓越的服务闻名。 佐丹奴始创于一九八少年，至今已有三十年历史。一九九一年在香港上市，由于**集资，令佐丹奴发展更加迅速，少售市场和批发网络遍布中国大陆、中国港澳台，韩国，日本，新加坡，菲律宾，马来西亚，缅甸，泰国，越南，澳大利亚，新西兰，中东及欧洲等三十多个及地区。佐丹奴所掌控的营销渠道也是多种多样，正是因为这多样化的营销渠道，使佐丹奴正飞速的发展壮大。

互联网还消解了地域的藩篱，打破了企业能够根据不同地区的特征来执行价格歧视策略的可能。比如苏宁的产品定价在中西部等地区高于一线城市，同样的产品价格比京沪甚至是沿海地区高很多，除了物流成本的影响之外，形成价格差异的根本原因是，苏宁在竞争激烈的城市依靠庞大的市场规模来提升利润总量，而中西部城市则牺牲销售量来支持高噌噌往上窜；在线渠道的出现还可能会伤害到企业赖以生存的区域代理商的利益，目前国内大部分品牌规模扩张方式都依赖于区域代理，为了避免因价格差距引起的窜货行为，企业需要严格控制每一个区域代理商和特许加盟商的销售范围。在线销售让这些建立在物理距离上的少售规则都必须重写。

因此，那些拥有实体店面的少售企业在面对网络销售的兴起时，经常会陷入一种矛盾心态。一方面，新渠道的诱惑和竞争对手的压力让它们不得不去选择尝试在线销售；另一方面，在线销售又会挤压实体店面的销售，消解传统渠道的价值，破坏传统渠道的组织方式。这种矛盾心态妨碍了在线渠道的建设，此外，企业如何才能一手掌控多渠道的销售系统，避免在线销售兴起的同时“挤压”实体店面的销售，让线上线下渠道形成良好的互动，将相互替代的关系转变为相互促进？

跨平台整合

在线渠道除了能够帮助企业开辟新市场或是扩大原有市场的竞争能力之外，还可以帮助企业低成本地获取海量的信息与数据。对于企业而言，依靠传统渠道拥有广泛的顾客购买的历史信息和数据存在着困难，而在线渠道则可以低成本地收集到大量的顾客行为数据。因此，同时开发线上线下渠道可以为企业创造更多的机会去收集顾客信息，并利用这些信息更有效地响应目标顾客的需求，提供相应的产品，以及发起营销活动。

很多即使已经开拓在线渠道的企业，现在的信息收集方式还是针对不同的渠道分开收集。但是这样收集到的数据并不是以消费者为中心的——一个在线上购物的客户，企业很容易追寻到他的购物记录，但当他走到实体店的时候就不能迅速调出他的购买记录。并且，分渠道的数据收集方式也没有办法统计到不同渠道之间互相影响的部分。

因而企业需要建立一个综合的信息收集平台，使不同渠道间可以统一共享数据，并且更为重要的是这个平台要实现对不同渠道的库存的统一管理。这样，企业就可以完整地勾勒出消费者的购物路径，继而实现以消费者为中心的战略制定，同时策划多渠道协同的营销活动。

与大部分被动应对在线销售潮流的企业不同，佐丹奴从开拓线上渠道的天就有清晰的战略定位——在线渠道并非是佐丹奴单纯的销售途径，而是配合线下实体渠道的互动平台。

2004年，佐丹奴成立了电子门，自建了在线销售平台e-giordano.com，成为早一批开展在线销售的企业之一。在此之前，佐丹奴已经拥有上千家门店，为了更好地控制众多的销售终端，加强供应链反馈效率，佐丹奴将分布于国内外34个的ERP系统整合到统一平台上。同时，佐丹奴将CRM系统有效的与在线销售体统整合在一起，如此一来，每一个消费者的购物路径就可以完整地呈现。

这样，在e-giordano.com上，佐丹奴就可以实现品牌推广、数据收集、客户关系管理、在线销售等诸多功能。比如在e-giordano.com上，顾客的行为都可以被佐丹奴的系统记录下来，包括他浏览过哪些商品、是否将其和其他商品做过比较等等。在线渠道还帮助佐丹奴完成了庞大的会员管理系统的数据收集工作，同时还成为了佐丹奴倾听消费者真实声音的重要渠道。

消费者越来越少地在同一个渠道完成从认知到购买的全部流程，很多消费者是路过实体店的橱窗时看到心仪的产品，然后在网上搜索产品的相关评价和信息，终在线或是回到实体店购买。因而，消费者购买行为日益增加的多渠道特性，要求商家继续对他们的决策过程有一个更好的认识。

企业需要具有在顾客搜索行为和购买行为之间建立起联系的能力。深入地挖掘网络渠道的点击量和购买量，实体店的到店率和购买量这四方数据之间的关联，应用在更多的领域之中。

如佐丹奴会通过在线销售渠道统计点击量较高但销量却不高的产品，分析背后的原因，完成产品的优化；还会根据消费者对在线渠道产品的点击量来提供布置橱窗和库存等信息，毕竟在线渠道的信息转化率更快，更易被收集和定位。

催生新渠道

当一个企业希望开展在线销售时，先需要明确建设新渠道的战略目标，也就是说想清楚到底为什么要开辟在线渠道？在确定了目标之后，企业应该选择一个合适的组织架构来支撑这一业务。毕竟这决定着企业对在线渠道业务的资源分配体系、流程管理等。如果把线上渠道归属在线下渠道之下，那么一定会抑制新渠道的发展速度。销售部门往往是利益驱动型组织，所以会更加重视立竿见影的传统渠道；其次，以往线下渠道一枝独大，而现在多了一个分权的线上渠道，又由他们来行业实力品牌，在这样的逻辑下很难找到线下渠道积很推动的理由。

那么，单独成立一个部门专门开发新的渠道不失为一个选择。在电子商务的初发展阶段，一些少售商们为吸引人才和促进增长有意识地赋予网络渠道非常大限度的独立性。2000年沃尔玛进入网络渠道，walmart.com与沃尔玛的目标顾客有明确的细分，walmart.com的定位相比在卖场购物的沃尔玛客户更加精心打造。虽然沃尔玛是个集成式的组织架构，但walmart.com还是被给予了很高的自治权。walmart.com与沃尔玛采用独立的货存管理、采购、市场策划、财务，甚至是产品的研发，以便于更准确地瞄上更高收入的细分消费群体。另外一个很端的例子是必胜客推出的衍生品牌必胜宅急送与必胜客同属于百胜集团旗下独立运营的两个品牌。

这种分开管理的组织架构好处在于，不同的渠道在操作流程和销售技巧上都有本质的不同，分开管理可以让每一个渠道更加凸显它的竞争优势。同时，各具独立性的两个组织能够让其中的每一个都快速调整自身的策略，以地服务于可能不同的细分市场。

但是，这样的组织结构难免会给线下渠道造成不公平感——企业要求线下渠道的销售目标与线上渠道的销售目标往往不是一个数量级别，但一般而言线上渠道的价格却更具竞争力。事实上，企业如果能建立一种规范化的双方都觉得公平的绩效考评标准独立考核每一个渠道，这个问题就可以迎刃而解。

这个标准的制定需要考虑到不同渠道的不同特性、跨渠道之间的互相影响以及如何鼓励多渠道之间的合作三方面的要素。先，不同渠道上客户群的稳定性、消费预测的精度以及风险状况各不相同，以往在实体店铺中企业用来评估的指标并不完全适用，因而，企业不能简单地采用相同的指标来考核新兴的线上渠道；其次，企业还要考虑到不同渠道之间相互促进而带动的销售，比如，企业有时会开展线下线上联合促销的活动：在其中一个渠道购买产品可以在另外一个渠道获得优惠，这样企业需要把“助攻”也像“进球”一样计入考核之内；，企业还需要设计一个激励体系来实现跨渠道的协作，当有客户来实体店体验却决定在网络上购买时，如何让店员提供一样热情周到的服务。

线上线下互动

当企业厘清线上线下双重渠道之后，通过互动可以实现更多的价值和应用。线上线下渠道常见的互动就是将一个渠道看作另外一个渠道的“广告牌”。在线下渠道中，随处可见的店面不但是消费者购买的终端还是品牌展示和宣传的平台，而在线渠道销售的前提是消费者必须先“看得到”，因而宣传成本是在线销售成本中重要的一部分。

佐丹奴在推广线上渠道时，将实体店面作为的推广平台。当时，在所有的佐丹奴购物袋上都印有号召大家去网上购物的宣传语；同时，店员也会鼓励消费者线上购物；并且在实体店购物得到小票还可以到网上注册换取积分以抵消运费。同样是服装企业，国内外的休闲服品牌优衣库在中国市场推广其线上渠道时，也在所有门店显眼的地方竖立其即将进入线上渠道的广告牌。

其次，不同渠道之间还可以实现销售的相互促进。瑞典流行服装品牌H&M成立于1947年，经过52年的发展已经成长为一个在22个开有分店的服装连锁巨头。在各个，H&M的每一个店铺都拥有很大面积的购物空间，其中摆放的产品数以万计，每一个季度H&M都有上千种新品推出，因而即使是经常光临店铺的消费者也很难关注到每一件产品，并且备受消费者追捧的H&M门店常常人满为患，试衣非常困难。

为了能让消费者更加全面了解产品，同时缓解实体门店的客流压力，这家服装少售巨擘推出了网上试衣间服务。消费者可以在网上用H&M销售的服装包括泳装、成衣和小装饰品等产品为自己的虚拟模特进行搭配。当消费者搭配出满意的组合，点击存储进入“你的衣柜”后，就可以将衣柜中的图片打印出来带到商场去直接购买。

编辑点评：佐丹奴正是因为所掌控的这多样化的营销渠道，使其正飞速的发展壮大。加盟佐丹奴，在多样化营销渠道中创出流水。