契约型渠道的具体建议

导读：

制造商和经销商相互持股，构成股份制契约型渠道组织。格力与其经销商就是股份制契约型渠道组织的典型代表。通过在每个省选定几家大的经销商，共同出资、参股、组建销售公司，组成“利益共同体”，共同来操控区域市场。格力先将经销商横向一体化，以加强其规模，厂家给其提供管理、营销和财务等一揽子支持，在降低企业成本的同时，使得这种支持的效果更为显著，从而取信于经销商；再者，因合并而规模扩大的经销商对厂家支持的依赖性更强，如此厂商能达到更高层次的协调一致。

股份制销售公司加强了经销商的管理能力，她也就有能力掌控更多的下游客户，以压缩渠道层级，达到渠道扁平化。格力的成功就是股份制契约型渠道组织的成功。

在建立股份制契约型渠道组织的过程中，值得注意的一个关键因素是制造商与经销商的股份比例的确定。这直接决定了渠道行业实力品牌的归属。

明确契约型渠道组织的进入和退出机制，支持渠道安全和渠道成员利益。现存的契约型渠道组织往往是建立在不完全有效的契约之上，没有明确的进入和退出机制，渠道成员的利益得不到支持，因而难以得到渠道成员的有效支持，难以真正发挥契约型渠道组织的作用。格力虽然倡导建立“股份制区域性销售公司”模式，但是随着格力的发展，格力加大了对销售公司的控制。到2003年9月，格力北京销售公司的六名经销商先后全部退股。在广东市场上，格力也采用其怀柔政策，意图把握渠道的控制权。

渠道的选择固然与公司的实力与发展阶段有联系，但是格力的选择充分表明，现有的“契约型”渠道组织只是制造商和经销商博弈的产物，是制造商为谋求发展的 “权益之计”。这样的渠道组织并非是笔者所倡导的严格意义上的“契约型”渠道组织。

任何一个企业想要获得长远的发展，决不能靠一己之力。在很长的一个阶段，中间商依然有存在的必然性，这就出现了制造商究竟是选择自建营销网络，或是依靠中间商现有的健全的营销渠道，还是二者兼容并包。