** 新式原则凸显竞争优势

导读：集团创建于1979年，经过30年的发展，逐步确立了以品牌服装、地产开发、股权投资等产业为主体，多元并进、专职化发展的格局。在“十一五”规划的五年里，集团以优异的成绩和持续的增长潜力入选了“2007中国企业百强榜”。品牌服装是集团的基础产业，自1979年从单一的生产加工起步，经过不断努力，迄今已形成了以品牌服装经营为的纺织服装垂直产业链。

集团旗下的服饰公司在各省市拥有100余家分公司，400多家自营专卖店，共1500多个商业网点。其主打产品衬衫为各省市衬衫行业个出口免检产品，连续13年位居市场综合占有率位，西服连续8年保持市场综合占有率位。品牌服饰连续七年稳居中国服装行业销售和利润总额双百强排行榜位，被评为受消费者喜爱的品牌。

取得这一成果的原因在于他们在市场、生产和营销上的战略布局一直都是按着“五少五少”原则来做的，即50%是国内市场，50%是国内外市场。虽然受并购影响，国内外市场份额加大了，但及时做出调整，保持“五少五少”的比例。对此集团董事长李如成如是说：“服装是的基础产业，房地产是未来的成长产业，股权投资时探索性产业。我们一直是在没有放弃主业发展的情况下对其他产业进行探索，为我们的服装主业提供强大的金融支持，未来在服装制造上估计投入不大，我们更关注的一个是渠道的投入，一个是研发能力的投入，一个是品牌并购的投入。”

三大举措突破出口困局

受人民币升值，劳动力和原材料成本连续上升，国内外市场疲软等诸多因素的影响，使我国外贸出口形势变得严峻，在此情况下，的生产车间里却异常忙碌。

在困境下找出路，的步棋放在了营销策略的调整上，以往出口的主要市场是美国，为了减少美国市场萎缩带来的不利影响，加大了对欧洲市场和日本市场的开发力度;在分散了市场风险后，的第二步棋就是向内挖潜力，在生产的每一个环节推行精细化管理，使用高明的吊挂系统，实现了每道工序间的自动流转，提高了15%的生产率，且这种精细化的管理甚至到了每一颗纽扣;第三步棋就是“抓链条”，经过五年苦心经营，经历了从原料到面料到成衣到少售的一条完整产业链。

李如成说：“我们从成衣加工制造业，这段发展得很快，但是相反的上游产业发展滞后，特别是在面料创新、技术上的提高有的差距，所以为了加大我们的核心竞争力，我们要创自己的产业链。”

并购新马开拓上游凸显竞争优势

自2004年以来，集团将品牌服装进一步延伸至棉花**、纺织等服装上游产业。2008年更是下大力并购了美国KELLWOOD公司旗下核心男装业务——香港新马集团，获得了强大的设计开发能力、国内外经营管理能力以及遍布美国的分销网络，形成国内外的纺织服装产业链之一。

由于新马的内部体制和生产流程都是按照欧美市场的规则制定的，而是土生土长的大陆企业，整合起来并不是很容易。对此，李如成深有感触：“我们先做市场渠道和信息技术的整合，产业的整合可能需要更长的时间。我们原来做的衬衫都是正式的，现在国内外上比较流行休闲，这是我们的弱项，我们把新马的休闲衬衫拿到这边来做，另外我们正在组建一个新公司作为试点把新马融合进来。”此外，新马在斯里兰卡和东南亚有很多的生产企业，以后亦可把它们作为的生产基地之一，增强的抗风险能力。

其实看重的并不是新马公司分布在斯里兰卡、菲律宾及中国内地和香港的14家生产基地，而是其设计能力与营销渠道。这些工厂为20多个国内外品牌进行ODM加工业务，还拥有NAUTICA、PERRYELLIS等5个授权许可品牌;具有数十年经验的国内外品牌管理和设计团队，能够达到完全的自主设计;通达美国数十家百货公司在内的销售网络和强大的物流系统，对急于打开国内外精心打造市场大门的来说，是一笔划算的买卖，其整合后带来的竞争优势更是**。

李如成认为，新马有50多年的质量和销售体系，注重流程，而的成本控制体系占优势，这两个不同体系的融合至少需要两年时间，因为这是一个融合的初次尝试，难免会出现不成熟的做法，但会成长。

编辑点评：集团以优异的成绩和持续的增长潜力入选了“2007中国企业百强榜”。