罗莱家纺 直营店推动加盟商

导读：罗莱家纺是一家专职经营家用纺织品的企业，集研发、设计、生产、销售于一体，是国内早涉足家用纺织品行业，并形成自己风格的家纺企业。面对机会众多的市场，罗莱家纺试图通过不拘一格的直营店尽快抢占市场，以在竞争中保持出众。但如何安抚加盟商也成了一个大问题。

作为国内的家纺公司，罗莱家纺二线城市店数比一线城市要多，主要增长来自二线城市，占到总腰包不瘦的60%。产品以中核心为主，但一线城市却拓展不足，这成为罗莱家纺急需解决的一个问题。

但在一线城市找到合适的加盟商并非易事。由于品牌多定位中精心打造，罗莱加盟条件相对严格。加盟商除了在资金方面有准入资格，所持店铺的地段还必须是当地的一至二类地段。

2009年，昆明市场长达半年时间找不到合适加盟商。“公司渠道部的招商中心尝试着谈了几家加盟商候选人，不是因为资金的实力不够，就是没有在短期内完成指标的能力。”冷志敏说。

“这类销售终端需要比较大的投资规模，意味着对加盟商的能力要求更高。”冷志敏表示。2008年，罗莱家纺开始加快拓展直营店的速度。2008年年底，直营网点数量已有138家。

罗莱家纺直营的店铺，通常在位置上处于一类地段，比一般加盟店的地段要求更靠近商业旺铺；面积也比一般平均100平方米的专卖店要更大一些。目前在所有直营旗舰店、直营主力店、直营基础店、直营专柜等各个级别的直营销售网点中，200平方米以上的主力店占到80%。

冷志敏称，罗莱目前倾向于在一级城市进行直营，因为同等规模的人员与成本投入进去后，能够带来更大的市场增长空间。

但直营店的开设也并非一件容易的事情。除了资金之外，很重要的一点就是需要大量有经验的销售人员。2008年之前，罗莱家纺的直营销售人员已经储备了将近一年—他们通过在店铺导购、物流仓库、市场部、财>>务部等各个部门轮岗来熟悉业务。

据冷志敏介绍，2007年时，也就是公司快速拓展直营渠道的前一年，公司直营体系销售储备的人员有三四十人左右，这一规模是前两年刚开始设置时的七倍。同时，公司渠道部与直营建设和运行相关的人员也通过内部转换和外部招聘在逐步增加。

现在是罗莱家纺贵族享受督导的李芳芳在2007年初作为管理培训生加入罗莱，她当时和同一班的8个管培经历了将近半年的培训，其中既有旁听新加盟商培训的课程，又有每周专门的小组案例讨论，然后是在上海的各家直营店里实习，几个月后跟着经理们下到片区继续学习。和她同期的管培，现在就有两人在公司的两个直营地区专门负责营运管理。

销售人员的导购能力与促销计划的制定发挥着重要作用—直营体系各环节的人员素质都由公司自己把关，使得管理效能相对更高，虽然和加盟体系的管理层级一样，但直营体系的销售人员显然更专职—至少李九福不会要求店长一本正经地把下个季度的促销方案上报给公司，他也并不太在意，当地的老客户和大客户他都熟识，这几年来一直是他靠经验来指挥两个店长如何下单提货。

2009年年底，罗莱家纺直营店增加到276个。据其财报显示，直营的毛利率是54.35 %，要高出加盟渠道将近20个百分点。

“直营店可以提高罗莱品牌在当地的度，像我这样的加盟商也会受益。”一位福建晋江的加盟商说。但罗莱家纺真正需要谨慎对待的是一级城市加盟商的感受。据冷志敏提供的数据，腰包不瘦千万级以上加盟商贡献了罗莱总营业腰包不瘦的35%～40%。

罗莱也知道加盟商对直营的诸多担心，这家公司在处理这一问题上也是小心翼翼。一个很重要的原则是支持直营店和加盟店公平的竞争条件。2009年3月，公司对所有销售网点启用了各省市整体的电子分销系统，在出货等方面公平对待加盟店和直营店，对窜货等恶性竞争的行为公司制定了严格的惩罚措施，用**政策支持加盟商的忠诚度。冷志敏称，在促销方面，公司也并没有在直营店报批促销方案时给予更多的方便。

这家公司并不侵占经营良好的加盟商的空间，不是把好市场拿过来做直营，而是评估加盟商的业绩。

小编点评

对于经营不错的加盟商，直营店更像是一个督促它们更好经营的大棒。冷志敏称，直营还可以**程度上推动加盟商以更快的速度提高创收能力。例如相邻直营市场的增长额度会对加盟商形成一种无形的压力，触动它们有意愿完成更高的指标。