渠道变革的历史意义

导读：“如果哪位经销商跟我说卖江铃车亏了本或者不**，那么我劝他不要再做江铃车了。你们有困难可以找我，我希望所有的经销商都能大钱，我相信经销商大钱的那一天，也就是江铃车卖到10万辆的时候”。孙敏曾经和经销商们做过如此的表述。

为了让经销商们**，江铃派出了自己的人员进驻经销商的公司里，指导经销商。“市场代表的工资由厂家**，我们不用掏钱，他干的工作却是帮我们**。而即便到今天为止，其他不少汽车厂也不过是成立一个办事处进行宏观指导，并没有像江铃一样在每个经销商处都有自己的市场代表，少是一名。这是促使我们下决心经销江铃的又一个重要因素”重庆怡和集团董事长詹跃良回忆说。

当时，怡和从来没有销售过汽车，根本不会做市场，“连市场代表加上实习的销售员工，江铃一共给我们派来了五六个人，连业务员都是江铃派来的”——很快，在江铃的帮助下，注册成立了“四川江铃汽车销售公司”，“四川江铃销售公司”挂牌的年卖了200多辆车。

在重庆，当时的怡和成立了“重庆怡和公司”，还只是江铃的二级经销商，1997年试着卖江铃，结果一下子卖了76辆，而一年前这个数字是2辆，更重要的是，重庆是庆铃的老家。

1998年，詹跃良见到孙敏的时候，后者力推怡和成为重庆的一级代理商，而且还帮助公司解决了流动资金的问题。当年，在重庆市举办的“一会一节”的活动中，怡和在江铃的资金、政策支持下，一举为江铃在当地扬名。

江铃的销售体制上主要包括三个内容：“限价、限区、买断”。“限价”是指车的价格不低于底价；“限区”是防止蹿货；而“买断”则要去现款结算。为此当初江铃还成立了专门的稽查部门来监督这些内容的具体落实情况。用经销商的话来说，“发现问题，不手软”，这样也进一步支持了当地经销商的利益。

业内人士评价江铃的销售体制是国内做得为完善的汽车销售体制之一。而从实际的结果看，这一销售体制支持了公司经营性现金净流入，企业无任何应收账款，资产状况保持着良好水平，并有能力向经销商提供必要的信贷支持促进销售更大的增长，形成良性循环。