家乐福遭遇“四面楚歌”

导读：“山雨欲来风满楼”，家乐福一时“四面楚歌”。然而，“轰”倒家乐福并不意味着价格欺诈可以就此终结;也不意味着本土卖场可以借机攻城略地;更不意味着少供矛盾可以就此化解……一个更深刻的警示是，复制“家乐福模式”的本土企业是该思考的时候了，否则今日家乐福之悲剧就是他日的自己。

日前，家乐福因一连串的负面新闻而沦为众矢之的，声讨之声一浪高过一浪。关于大量进店费的讨伐，甚至引发一批供应商纷纷倒戈。继而家乐福方面传出消息，将关闭其在长春及绍兴的两家店面，这是自去年7月以来，家乐福在中国关闭的第6家门店。

很多人已经习惯了买家电到国美，买生活用品到家乐福，即使不买什么，也会习惯性地逛逛。类似国美、苏宁、家乐福、沃尔玛这样的大型超市，还能带来价格和质量上的安全感。尤其是过节，更会特意去看看当天的促销活动。

这就是渠道商在消费者生活中的位置，自然也是在供货商心里的分量。尽管家乐福的“进店费”让供货商“恨之入骨”，但也少有人会有魄力与其决裂，原因大抵也在于此。无法回避的是，扩张时期的中电卖场、百货商场以及超市普遍采用的都是“家乐福模式”。

“家乐福模式”是一种“低毛利，多收费”的创收模式，其毛利水平通常仅为10%-15%，这种创收模式的优点在于，超市在支持产品低价的同时，不必将大量精力投入到采购环节，从而能够实现短时间内门店和企业规模的快速跃升，并且还能帮助超市规避对营业税的征收。

权威人士透露，目前，卖场向供货商收取的费用有合同内和合同外两种。合同内收费主要为上架费、月返费、广告费、促销费、年节费、毛利补差等，通过合同形式表现出来。而合同外收费往往由合同内的收费项目“衍生”出来，如所谓的条码费、端头费，促销活动中的条幅、花篮、空飘、地贴、墙贴、灯箱、DM特别广告、人员管理等费用。

向家乐福供应速冻食品的某公司经理透露，条码费就是进店费，每个单品在每家门店需200**，“家乐福在北京有18家店，如果全部要进，(一个单品)就要向家乐福交3.6万元。如果不交，根本连店都进不了。”除此之外，家乐福新店开业要收取1万元的赞助费，每年合同续签都要交费，数额为1万元1个店。

家乐福店内的促销位，会以“堆头费”、“端头费”等名目收取相应的费用。收费的项目是在每年续签合同时就要确定的，当年有几个节日，节日做什么活动，做几次堆头，几次海报，全部都有明确的规定，一般是按单店来计算。

向家乐福供应洗涤用品的生产商抱怨，“问题在于，家乐福跟很多供货商都签订了这样的合同，比如一年签10次堆头、10次海报。到节日到来的时候，即使排不上，也要按照已经履行的合同扣款。”“如果不做促销，家乐福还有末位淘汰制度，一类产品3个月清理一次，销售不好的淘汰掉。”

中国商业联合会少供调解平台组委会副主任姚文华表示，目前渠道商除了正常的销售扣点外，还有多达几十种费用。“紧要的是这些费用加到一起甚至达到了销售总额的40%以上。我认为15%-20%是一个比较合理的水平。”

据了解，目前中国卖场少售业的创收模式，除了家乐福模式外，还存在另外两种：其一是以美国沃尔玛为代表的“低价格、较高毛利”模式，沃尔玛以绕过供应商直接向厂家采购的方式，压缩了中间成本，从而在支持低价的同时，也使综合毛利率处于25%以上的较高水平。

其二是以日本超市“7-11”和为代表的“较高价格，高毛利”模式，通过走精品路线，以质取胜，形成相对稳定的中精心打造客户群，使毛利率往往处于30%以上的高水平。

国美的扩张速度是国内卖场的一个缩影，1987年，国美电器只是北京一家以经营各类家用电器为主的不足100平方米的小店，而截至去年9月底的数据，国美店面已达1255家。对于复制“家乐福模式”的企业来说，开新店是一种“类金融”的投资。

每一家店铺的开张，就类似于一次只不赔的投资，供货商只要“铺货”，就得先行交付进店费等一系列费用，本来用作维持卖场运转的通道费早已很过腰包不瘦，异化成了终端卖场开店、创收的主要财源。

一位某大型连锁便利店工作人员证实，现在很多便利店的扩张基本不需要自掏腰包，都是企业买单。比如，新开一家店铺，房租、装修、水电、设备大约需要20万元左右的费用，以6位员工，每人每月150**的工资计算，个月的工资大概需要1万元，也就是，新便利店的总投入大概21万元。然而，一个中等的便利店大约有400种产品，每种产品交50**的进店费，就可以达到20万元，店庆费、堆头费等杂七杂八的收费，就是直接的创收。

在国外，“家乐福模式”主要是“吃差价”，即通过扩大网点规模和提高销售规模，逼迫供应商降低采购价格，通过压缩成本和费用，获取采购价与少售价差价以达到创收的目的。在中国，国美、苏宁等卖场在兼顾“吃差价”的基础上，更强调“吃供应商”。

卖场与消费者之间进行的是现金交易，而卖场与供货商之间采用延期付款，由此，国美、苏宁这类大卖场就犹如银行吸储一样，吸纳众多供应商的资金，账面上长期存在大量浮动现金，并通过滚动的方式供自己长期使用。

另一个侧面的印证事实是，财务数据显示，国美、苏宁的债务主要为短期负债，没有长期负债。而在短期债务中，应付账款和应付票据又是债务的主体，应付账款一般延期3-4月，采用应付票据方式，货款可延期到6月后。显然，这些卖场实际利息的负债远远低于其实际流动负债。

“规模扩张——销售规模提升带来账面浮存现金——占用供应商资金用于规模扩张或转作他用——进一步规模扩张提升少售渠道价值带来更多账面浮存现金”，在这样的资金循环体系里，渠道商不断提高了其渠道终端的市场影响力，进而又在此基础上，要挟供应商加大奖励力度和交纳更多的通道费。不少国内外性连锁超市进入中国后，也入乡随俗，开始依赖征收渠道费用来实现创收和扩张。

2008年6月，某的外资连锁企业因索贿被供应商告上法院，**撕破了蒙在中国少售商与供应商之间的“遮羞布”。该企业的8名员工因受贿获刑，分别被判处1至5年不等的有期徒刑。而在业内，这不过是属于“行规”的一种正常行为。

有一个大的背景不容忽视：当下家乐福在国内外多国均面临危机，2009年宣布退出俄罗斯市场，2010年黯然离开日本市场，宣布转让在葡萄牙的524家少售店……家乐福模式，靠强势挤压供货商腰包不瘦为自己加油、输血的创收方式，已经在成熟的市场上连连溃败。

在中国，供货商对于渠道商的“盘剥”敢怒不敢言，支撑点是渠道商掌控着带有垄断特性的渠道资源。中国制造业发达，服务业落后，供货商有求于大型少售商，这是不争的事实。然而，这并不意味着渠道资源的垄断者可以肆无忌惮。

经济学郎咸平就此公开表示，家乐福对渠道腰包不瘦高度依赖的创收模式，让国内的少售业都纷纷效仿，这是一种目光非常短浅的做法，因为这会使国内少售业脱离根本的创收模式。商家放弃市场研究，放弃内部管理和成本控制，会导致全行业经营能力的全面退化。

对于供应商而言，大小卖场的盘剥与压榨，事实上已经成为了一把悬在心头的利剑。2009年，家乐福竞争对手沃尔玛一年开店50家，特别是在二三线城市，其开店总数已经达到160多家，而家乐福是150多家。一位与家乐福合作多年的供应商道出了玄机，供货商在北京、上海等一线城市已经付出了大量的通道费，因此在一些新开辟的弱势市场，不愿意再给予家乐福过多支持。

九三粮油工业集团、中粮集团、康师傅集团等企业纷纷与家乐福“翻脸”，一些企业甚至喊出“沃尔玛开到哪里，我们做到哪里;家乐福开到哪里，我们就撤到哪里”。部分制造业供应商干脆宁愿低价对外出口，也不愿与国内商家打交道……这都是前车之鉴。

大卖场未来的竞争还来自企业的自建渠道。以格力电器为典型，与国美决裂之后，格力依靠自身出众的技术优势与服务效率，短短几年间，2000多家格力电器专卖店遍布各省市各城市。格兰仕选择了在一线市场加强与国美、苏宁等大卖场合作的同时，与各地经销商联合成立全资销售子公司，扎根三四线市场，降低了对国美等卖场的依赖。一些难以承担自建渠道压力的企业，办起了自家的网上商城。

究其实，渠道商与供货商之间应该是一种良性的博弈关系，应该是一种利益的平衡，而非一方对另一方的强势和压榨。如何改善与供货商的紧张关系，让渠道商和供货商的关系回到唇齿相依的伙伴关系，对于“家乐福模式”的复制者们，是眼下需要迫切解决的重要问题。

国美、苏宁这种资金内部循环体系同样值得隐忧。其只有不断强化自身的渠道价值，才能维持资金的循环，而构成渠道价值的核心要素中的任何一个因素一旦出现问题，都有可能让大楼瞬间倾倒。比如，在房产方面的投资，一旦地产风险出现，对整个内部循环体系都会造成巨大的影响。

品牌营销导师李光斗提供了另一种视角，“入场费无异于坐地收钱，扣点就像是雁过拔毛，让中小企业不堪重负。而中小企业中，大部分是民营企业，是企业。”如何让中小企业在卖场中有一席之地，是政府和企业共同的职责。

编辑点评：家乐福因一连串的负面新闻而沦为众矢之的，声讨之声一浪高过一浪。关于大量进店费的讨伐，甚至引发一批供应商纷纷倒戈。