家乐福为何败走中国

导读：日前，谈到此次家乐福断货危机时，一位家乐福的供货商称，“只有大的厂商，在面临家乐福大量奖励之时，才有勇气对其进行断货制裁，像我们这种在家乐福年销量几千万元的，大部分情况下，在面临家乐福要求提高奖励时，只能听之任之。给家乐福供了五六年，断了家乐福的货，就等于断了自己的后路”。

2010年12月13日，家乐福确实存在康师傅产品断货现象。时任家乐福中国区公关总监的陈波称，“断货的原因是，日前接到康师傅的提价通知，家乐福考虑到在通胀背景下，应该稳定物价，暂时没有同意康师傅的提价要求引发的。”

康师傅方便面品牌一直占据着国内该市场50%的份额。其中，在中精心打造产品上，康师傅在容器面、高价袋面、中价袋面的市场份额近70%，拥有强大的单一品类商品的话语权。在强势品牌商与大型少售商的合作中，但凡大范围产品提价，势必会带来双方合同中诸如奖励等条约的调整。

此前，该供应商曾抱怨称，他与家乐福的2009年合同扣点数(销售奖励)为15%，2010年，该数据变为了21%。21%的合同扣点，是食品行业的量度。

供应商们颇为头疼的所谓奖励费，仅是家乐福针对供应商征收众多收费模式中的一种。北京代理商联盟代表姚文华举例称，超市费用包括两块，一块是前台费用，也就是合同中规定的扣点;另一块是后台费用，在合同中没有规定，或者只是模糊界定，在实际执行中产生的费用。

具体而言，家乐福的收费项目主要有开户费、新品进场费、新店开张费、老店翻新费、节庆费、周年费、年度促销费、新店让利费、DM海报费、堆头费等24项，数额不等。

现代大型少售业的腰包不瘦来源，主要可以概括为四个方面：商品进销差价、优化供应链成本、压缩管理成本、向供应商收取进场费以及各种销售返佣折扣。

“向上游供应商索取腰包不瘦”，正是家乐福在中国本土化进程中发掘的一种创收模式。清华大学经济管理学院教授李飞认为，商业创收模式没有优劣之分。以商品促销费为例，优良店铺位置的紧缺和新产品排着队等着进店的现实，使得少售商有条件向厂商收取多种商品展示的媒体费用，包括进店费、上架费、端头费、广告费等等。

一位曾在家乐福任店长的人士称，“现代少售业的根本，就是压缩渠道空间，终形成大的少售商和大的厂商的直接购销关系，但是，由于国内制造业内规模企业相对不多，使得少售商和厂商间的代理商群体依然强大。这形成一个负面影响，即商超的商品来自众多厂商和代理商，这种相对分散的超市供货群体，在面对强大超市网络时，往往没有太多话语权，从而为超市的收费模式，留下了生存空间。”

据麦肯锡估计，厂商为少售商提供的各种宣传补贴大约占销售额的10%-15%，而20年前仅占4%。有供应商测算的数据显示，各种费用占到供应商商品销售额的30%。

一位家乐福供应商则表示，“没有进去时，总梦想着进入家乐福渠道，花大力气进去了，腰包不瘦又很微薄。目前的状况是，进入家乐福不图**，图打品牌走量，这样还是比花钱做广告好些。”

诚如上述供应商所言，作为创新推出进入中国的外资少售企业，自1995年至今，家乐福历时15年之久，着实积攒了不少人气。曾经为中国少售业带来全新卖场商品布局、陈列、促销等经验的家乐福过去十余年，一直是国内综合少售业的“教父”和霸主。

直至2009年底，该情形才得以被打破。由于家乐福通过银行贷款、向供货商转嫁成本收取“进场费”以及延期回款实现创收。当渠道费用成为少售企业的主要创收来源之时，家乐福自身的经营能力和竞争力也不断被弱化。(具体见本期相关报道《对标沃尔玛：家乐福的若干基本观察》)

相比沃尔玛在技术、IT方面的持续投入，家乐福在高科技方面运用落后，使其依赖向供应商大量收取渠道费用**，并且把更多心思花在营销模式上。而沃尔玛通过效果率物流系统及卫星信息中心等手段控制成本，实现“天天低价”。

根据中国连锁百强排名数据显示，2009年大润发总销售额为404亿元，增幅达20.5%，门店数为121家，增幅为19.8%，而2009年家乐福国内销售额为366亿元，增幅8.2%，门店数为156家，增幅为16.4%。

值得注意的是，在此之前，大润发多年蝉联快消品少售商中的单店销售。按照销售额和门店数比对的计算方法，大润发2009年单店销售额为3.3亿元，高于家乐福的2.3亿元和沃尔玛的1.9亿元。

除了外资类少售商的赶很，国内国资少售商的规模也威胁到了家乐福的地位。在2009年的连锁百强排名中，拥有百货、综很等业态的综合少售商百联集团、大商集团、华润万家分别以979亿元、705亿元、680亿元位列3-5名，整体实力在国内远很家乐福。

即使在区域市场，家乐福也面临尴尬商业生态。以北京市场为例，在香港主板上市的民营企业商业，以400余家门店的规模，牢牢占据着20%左右的北京综合商业少售市场的份额。自1995年，家乐福在北京建立创新推出中国门店后，商业控制的该局面从未被打破。

上述家乐福的前任店长表示，“商业国内外的游戏规则是，排在前三的、尤其是排在的少售商，由于拥有强大的网络优势，在与供应商谈判时，往往拥有更大的议价能力，而议价能力，与创收很其相关。不过，现在看，虽然失去位置，家乐福仍位列梯队。”但市场地位的变化，足以引发大型供应商对家乐福公开叫板的底气。

在中国市场，除了遭遇近期不断频发的公众事件外，过去推动家乐福迅速发展的重要齿轮——中国本土合作伙伴，也不得不被卸掉。

上世纪90年代末，家乐福依靠地方政府急速扩张，越过了政策的底线后，被迫进行65∶35的股权改革，出卖35%的股权给一些地方的内资企业以换取在中国市场的生存权。

但是，2004年兑现入世承诺，放开商业管制之后，家乐福便陆续开设独资企业。究其独资化的原因，家乐福内部在职人士的解释是，家乐福在中国内地一度有达32个合作伙伴，共同开设了31个合资公司。

该人士进一步解释称，“很多合资企业，初的时候，就是拉郎配，并未给家乐福带来任何实际帮助，所有实现独资的区域，都有相关的问题。”据不完全统计，台湾整体和家乐福的合资门店达11家，而江苏悦达和家乐福的合资计划是，未来开店数达50家，营业额达200亿元。

编辑点评：在中国市场，除了遭遇近期不断频发的公众事件外，过去推动家乐福迅速发展的重要齿轮——中国本土合作伙伴，也不得不被卸掉。