CRM企业成功密不可分秘密
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导读:对于是否实施CRM,海内企业考虑多的是股东利益而非客户利益,更少人将它与员工利益联系起来。然而,IBM的调查表明:当CRM的目标与员工目标一致时**才,而股东利益化对成功的正面影响只有1%。
对于CEO来说,重要的治理题目是什么?——是客户维系和客户忠诚,有656位CEO在接受美国闻名IT调查公司IDC的调查时这样表示。正由于如斯,国内外大多数企业都但愿凭借客户关系治理(Customer Relationship Management,CRM)进步运营收与股东利益,但是很多企业CRM的成效却不甚理想。
IBM业务咨询服务事业部继2004年CEO调查讲演之后,又进行了CRM应用的研究调查。这项调查共访问了国内外373位来自不同公私营企业的高层主管,笼盖了欧洲、中东、亚太区和美洲,其中来自亚太区的负责人共92位。受调查公司包括金融服务业、通讯业、畅通流畅业、制造业和公共领域,有56%的公司年收入很过5000万美元;30%年收入在10亿美元到500多亿美元之间。2004年年底,他们发布了《IBM CRM企业应用研究讲演》。
IBM的调查表明,尽管过去曾面对各种挑战,但大量企业仍发现难以抛却CRM。CRM需求如斯紧迫的主要原因在于:
先,竞争需要CRM。从腰包不瘦方面,CRM可以带来新的客户和从现有的客户创造价值,改进市场营销,销售和服务,实现更好的客户关系;从差异化方面,客户服务/满足度正在成为公司价值定位中的重要部门。
其次,公司利益相关各方(股东、客户和员工)需要CRM。从股东角度,华尔街要求更好地使用客户数据;从客户角度,但愿能够利便地通过多种渠道获得无缝的客户体验;从员工角度,需要有集成的360度视图,进步客户满足度,提供客户化的产品,缩短响应时间。
再有,业务转型也需要依赖CRM。从企业来讲,公司更需要外部的观点,而非仅仅关注内部;从集成/同一来讲,要在多个独立的业务单位和数据库间进行沟通,并以单一面貌泛起在客户眼前。
调查发现:不管关注的重点领域和对CRM定义如何,几乎每个被调查者都同意CRM的总体目标,即通过更智慧的方式服务客户,以增加公司的腰包不瘦。然而,固然70%左右的受访企业都但愿凭借CRM项目晋升客户满足度与忠诚度,并促进新产品与服务的开发,进而增加企业腰包不瘦;有半数以上的企业相信CRM与增进股东腰包不瘦之间的关系为相关或高度相关。但是只有不到15%的企业以为自己对CRM的投资是成功的,而且有20%到30%的受访者以为CRM为公司带来的效益相称有限。
是什么阻碍了CRM?
国内外或亚太区企业发展CRM时,者面对着类似的挫折,主要包括以下几项:一、部分之间各自为政,缺乏整合;二、缺乏组织上的全面支持和必要的资源,没有形成共鸣;三、缺乏变革治理,导致过渡时期混乱,以及实际运作中效果差强人意。
研究表明,阻碍CRM发展的原因,人的影响力尤为显著,而且影响力主要来自治理层和员工两方面:
缺乏高层治理职员的支持,CRM不易成功。当贵族享受治理层支持将CRM列为枢纽或战备级别的任务时,该公司的CRM策略比较轻易成功。可是在亚太地区、有约1/3的贵族享受治理职员仅将CRM视为有用,但非枢纽的策略辅助工具,只有15%的贵族享受治理职员以为CRM是不可或缺的,这种观点造成CRM效果并不明显。
缺乏员工介入,CRM成效有限。调查表明:CRM目标与员工目标一致的公司将获得的CRM成功,其相关程度为60%;CRM目标与客户目标一致的公司紧随其后,相关程度为51%。而CRM目标与股东目标一致的公司CRM**,相关程度仅为1%!可是企业规划CRM策略时,却往往仅正视客户利益,而忽略员工对CRM的理解和认同,因而造成员工介入率普遍偏低的现象。亚太区有半数以上的企业以为CRM必需结合客户利益,却仅有约20%的企业以为CRM必需结合员工工作目标。这种影响使得在亚太区仅有14%的企业的CRM获得员工充分运用,导致预期客户关系治理的回报无法完全实现。
此外,CRM的使用范围也影响了成功几率。尽管在公司范围使用CRM的**比仅在某个部分(如:营销部分、业务部分、客户服务部分或信息技术部分)使用CRM要高出25%—50%,但是当今大部门的亚太区公司追求的仍旧是局部的CRM投入;在国内外范围,也只有1/4的企业在全公司范围使用CRM。
(责任编辑:化十)
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