家纺礼品经销商面临的危机

导读

虽然我们说经销商的地位目前不可替代，但经销商的面临危机去却已经显现。新市场环境下，流通行业结构已悄然发生改变，使得经销商前有强敌(制造商的密集分销和直营政策)，后有追兵(异军突起的超市渠道)。

我们可以先回顾一下经销商的发展：80年代，制造商对批发商的要求只有三点：接货、回款、把货发给下游的少售商。随着市场经济的成熟，早的批发制变成了经销制、助销制再到设经销户，乃至厂方直接设办事处和销售分公司，制造商的手越伸越长，经销商的垄断经销区域越来越小，垄断经销的优势越来越弱，厂方的密集经销思路抢走了经销商的**!

中国礼品市场的销售主渠道是批发市场、商场、专职少售店。批发市场在流通渠道的上游，甚至各大商场也在这里拿货，消费者的很大一部分消费也会在这里实现。批发市场商品品种多、价格相对较低，但信誉差，服务差、环境差。商厦有质量支持、环境好、服务水平相对较高，但价格高。超市的诞生，更方面更优惠地满足了消费者的需求。既有好的购物环境、服务和质量支持，又有低价格、多品种的特点，而且开架售货，便于选择，真是顺时而生的产物。数据显示，未来在三到五年内，在中国，超市大卖场这样业态的少售终端会占市场的30%～50%的市场份额，未来将是它们的天下，批发市场可能占有的比率不会很过20%，剩下的可能就是商业街少售店或包含服装的专职卖场。

但是这种危机是时代造成的，面临危机，我们经销商不是束手无策，经销商的自身的局限性才是 大的危机，只有看到自身的局限性，并针对性地修正，才可能应付经销商的时代危机。经销商的局限性集中体现在两点：

1、只关注眼前利益，不去把握行业变化

选择产品、组建业务队伍短期行为比较多，很少去研究行业的发展、竞争的趋势，更谈不上去提升自己的经营思路和管理水平，结果造成行业环境变化时手足无措，使自己不断陷入困境。曾经在南京接触过几个做礼品经销的客户竟然没有帐目管理，所有的收货、欠款**都保存在随身携带的公文包里，不可想象如果不慎公文包遗失，他靠什么去与客户进行结算，而据我所知，这样的经销商还有一定数量。还有一位经销商朋友主要为几家商场礼品专厅长期供货，由于平时没有认真去分析和管理，在一家店出现经营亏损倒闭时，自己在里面的货款容易成了泡影，用他自己的话说，“几年的经营**又给收回去了”。由于没有完善的客户管理体系和规范财务分析系统和有力货款回笼措施，使得经销商的应收款、呆帐、死帐远远很出企业的正常标准，从而造成资金周转困难，这类经销商，不仅给自己造成损失，也是厂商所担心，厂商一般回避与这种经销商合作。

2、决策靠感情和拍脑袋来完成

由于大多数经销都是私营或合伙经营，经营管理处于家族管理或靠感性决策的初级阶段，选择经销品牌时经常靠感觉、感情、拍脑袋来作出选择，经销的产品失败和滞销的可能大大增加，每一次选择的失误都会为自己造成不可想象的经济损失和资金占压。我认识的山东的一位做礼品经销的朋友，因为早年供职于国营百货站供销科，积累了丰富的百货行业经验和营销资源，在国营百货站解体后，自己经营做经销商，主要经营家纺品牌，短短几年积累了丰富的资金和网络资源，一度成为山东百货行业的经销商，但是由于近几年连续引进了几个没有推广成功品牌，造成大量的库存积压，资金流动迅速减慢，经营也出现了很大困难，不得收缩经营范围;几次交流都感慨万分“千万要慎重引进品牌，我引进的三个失败的品牌，每个都为我造成了近百万的亏损，现在仓库里还有几百万的库存垃圾还要我不断负担仓储费用”。