服装行业需要支撑的关键资源分析

服装行业由于门槛较低，通常被认为是难以产出大企业的行业。但在经历了从代工工厂到品牌运营的蜕变之后，一些综合实力较强的企业逐渐冒头。服装企业从小变大，需要哪些关键资源的支撑?我们选取了两个在业内比较有代表性的企业——**及**邦威，试图还原其从小到大的成长路径。

**：大产业链的整合者

从21世纪初到现在，各个细分领域的服装行业实力品牌品牌几乎都在做一件事，那就是产业链整合，使企业的反应更加迅速、核心竞争力更强、价值链核心环节掌控更强。

从上游面料到少售终端都一手操办，对于实力不足、资源有限的服装企业来说简直是在走钢丝。但随着企业实力的增强，在规模扩张过程中这又是不得已而为之的选择。

**就是这样的践行者。通过上中下游资源的整合，**拥有了众多原材料生产基地、印染、棉纺、成衣制造、物流中心和销售实体店，通过控制产业链，获得了在衬衫和西服这两个服装品类的竞争优势。

在**大当家李如成看来，当今国内外经济的竞争不是产品之间的竞争，也不是企业之间的竞争，而是产业链之间的竞争，**要通过建立自己的工业体系和销售体系，协同发展。**的定位也从一个生产企业变成了上、中、下游一体化的产业链整合者。

在上游，面料生产曾是**的薄弱环节，**所需的许多核心面料，国内很多企业生产不了，因而不得不依赖进口，这无疑增加了其采购成本及采购、生产周期。为了在采购环节不受制于人，2001年10月，**与日本“株”晃立合资水洗厂，开始涉足经营服装印染、水洗、设计、制造、加工等领域，宣告其垂直产业链的构造工程开工;2002年，**投资了纺织城，通过自产科技性、功能化的核心面料来提升面料品质，随后又投资了**色织、针织、毛纺等项目。

凭借外来技术与资本的力量，**逐渐掌控着上游，采购环节的优势凸显，不仅能控制质量，紧跟市场对中下游马上做出反应，还能减少成本。

在中游，**早在1999年便斥资1亿美元兴建了集设计、纺织、制衣、销售、贸易、展示、商务等于一体的**国内外服装城，2004年，又在重庆南岸茶园新区投资5亿元兴建**西部生产基地，进一步细分市场。

而将下游的销售渠道掌握在企业手中，成为流通企业，是**继续整合产业链的重要一环。中国服装企业虽然都有自己的营销体系，但大多规模小、层次不高、终端控制能力不强。**从1995年开始建设销售渠道，采取自营、特许加盟以及与大型商场联合销售的模式布局市场终端。不过，在大多数国内同行都推行特许加盟的时候，**却在1997年之后，斥资11亿元买下大批店铺拓展自营渠道，把营销渠道牢牢掌握在自己的手中。此举直接拉动了**的销售，数据显示，**35%以上的销售额得益于自营渠道。

不过，自建渠道意味着渠道建设及维护成本的增加，同时也增加了实际库存的压力。2002年，**出资1000万元与安盛咨询合作，重组营销网络体系。

终通过选择不同的营销组合，直接面向市场销售。在重点城市，以自建渠道为主，特许经营和商场销售为辅。关闭一些增加收入差的专卖店和特许加盟店，转而打造1000-2000平方米的大型专卖店。在二、三级市场，则适当找一些经销商来合作。

而在终端系统，通过信息化改造，**每年都能了解市场一线每天的产品销售情况、库存量等等信息，然后由总部专人对的系统数据做统计，并分析形成报表，从而对相应的环节做出调整。这样，就可以进行精细的预测和协调，使得供应链的弹性和速度做到，从而实现生产和市场变化之间的吻合。