**总裁舒尔茨的经营方式

　　**(Starbucks)的CEO霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)不是那种西装革履、徒有其表的商人。

　　我这样说，不只是因为舒尔茨不爱穿西服套装(有一次我去听他发表演讲，他穿了一件羊毛开衫)，还因为他为人真诚坦率，从未将取**作为人生的先吃螃蟹使命。

　　作为一位行业实力品牌人，舒尔茨的与众不同之处在于，他意识到如今的任何公司都必须将自己视为更大社群的一部分，其服务的对象是全体利益相关人，而远不止是本公司自己的股东。

　　具体而言，舒尔茨积很证实一种全新商业模式的威力——用他的话来说，这种模式“在**和社会责任之间达成平衡”。

　　在他的新书Onward：How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul(中译名《一路向前》，中信出版社2011年4月出版)中，舒尔茨谈论自己使命的方式与大多数CEO迥然不同。“我们试图做的每一件事，”他写道，“都充满了人性的光辉。”

　　在**，这意味着奉献出金钱和时间，在它所服务的社群中满足当地需求，支持可持续农业社群，采购咖啡时遵守商业伦理，产品在包装和运输过程中注意对环境的影响。

　　这还意味着在家庭与办公室之间建立一个舒尔茨所称的“第三场所”，在这里，人们既可以相互交流，也可以独自消磨时间，环境舒适，价格实惠。

　　借舒尔茨在各省市为自己的新书做宣传之机，我希望他能协助发起一场关于全新行业实力品牌力和商业模式的各省市性大讨论。如今，他第二次验证了这种方法的有效性。

　　次验证始于1986年，当时，舒尔茨买下了西雅图的几家咖啡店，在其后的20年里，将公司经营成家喻户晓的名企。2000年，他辞去了**CEO的职务。2007年，由于公司盲目高速扩张，业绩急转直下。

　　2008年，舒尔茨重掌CEO帅印并策划了一场变革，虽然一路走来历经坎坷，但在一个季度，**终于扭转颓势，创造了有史以来的财务业绩。

　　在Onward一书中，舒尔茨透露了许多耐人寻味的细节，讲述自己为整顿公司而采取的商业举措，包括做出暂时关闭数百家业绩欠佳的门店、解雇数百名员工的痛苦决策。

　　“公司精简的过程是残酷的，”他写道，“那是真正的残酷。虽然我们尽可能抱着同情心去做这些事，但我们的行动还是显得不甚公平。可如果我们不这样做，就会酿成更大的悲剧。”

　　令我感兴趣的，是舒尔茨为重新激发员工热情、重新在公司与客户之间建立纽带所做的一切。