如何从提成中赢得**

张店长的公司成立于九十年代初，主要业务是向重庆城内大大小小的餐馆推销鸡精。这两年，由于很多人也做起了鸡精生意，张店长感到生意越来越难做了。去年的时候，公司每个月的销量还有1200件左右，今年连1000件都难保了。善于动脑筋的张店长发现，除了竞争的因素，公司目前的提成政策也是销量下滑的主要原因。前几年，因为生意比较好做，张店长一直采用的是固定工资加年终奖的办法**业务员的工资；可是现在竞争这么大，这个办法都快把业务员养成老爷了。
　　点评：早期的中国市场还是一个物资匮乏的市场，推销的作用并不突出，因而很多企业都采用固定工资制，因为这样可以享受更多的很额利润；然而现在的市场已经是买方市场了，继续采用这样的分配制度显然很难适应竞争的需要。
　　赶鸭子上架行不通
　　老办法看来是行不通了！很快，张店长制定了一个新的提成办法：业务员一律取消底薪，卖一件提成10元；业务经理的底薪降至500元，其奖金和总销量挂钩，每件提成1元。（注：方案内容有所简化）
　　新办法果然“见效奇快”，短短两个月公司就发展了20多家新客户，月销量又回到了以前1200件的水平；业务员也纷纷主动出击，不再“眷恋”办公室了。看着公司内外一片繁忙的景象，张店长暗自得意……..。
　　不料，没过多久张店长就碰到了一件麻烦事。
　　“张总，周胖娃的火锅馆今天上午关门了”业务经理急匆匆地赶回公司告知张店长。“啥子，周胖娃上个月才和公司签了一年的合同啊”，张店长顿时急旺攻心。“周胖娃的灯箱、雨棚、围腰都是公司赞助的，他一关门公司的赞助不就泡汤了吗？”。（注：为了争取生意好的大店，“赞助”是鸡精行业普遍采用的促销手段，甚至是与大店合作的先决条件。一般来说，张店长赞助一家大店的支出在1500元左右。）
　　一波未平，一波又起，类似的麻烦接踵而至……。
　　“以前公司也出现过这种事，可是也没有这么多啊！”张店长有些座不住了，他决定亲自到这些新开发的大店看一看。
　　真是不看不知道，一看吓一跳！张店长发现很多大店的生意并不象业务员吹嘘的那么好，更可气的是有些“大店”根本就不是大店，主要是为了骗取公司的赞助才要货的。回想起业务员要赞助时信誓旦旦的支持“这家馆子没问题，一个月就要用20几件货，再不赞助就被其他公司挖走了”张店长后悔不迭，“再这样下去，业务员卖的越多我亏的越多”。
　　点评：管理学中有一个的木桶理论：木桶盛水的多少取决于短的木板，而不是取决于长的木板，所有的漏洞和缝隙都会导致水的流失。同样，员工绩效的提升也不能只靠某一方面的激励，而是取决于综合的管理能力。影响员工绩效的各种因素就如同木桶上的各个板块，任何一个因素考虑不周都可能影响公司的整体利益。就拿张店长的公司来说，业务员为了增加销量，轻松的办法就是为自己的客户多要赞助。张店长的办法只是单方面的刺激了销售，并没有考虑到影响员工绩效的其它因素，一味地赶鸭子上架，只会造成员工的积很性越大、破坏性也就越大的不利局面。
　　亡羊补牢，犹为未晚。张店长急忙宣布了两条补充规定：
　　1、凡是要求赞助的客户，相关业务员必须提交该客户近期经营情况的调查报告，并经业务经理实地考查后报总经理批准；
　　2、凡是发生盲目赞助造成公司损失的，公司承担50%，相关业务员承担35%，业务经理承担15%；
　　补充规定出台后，盲目赞助的现象渐渐的少了，可是公司每个月的销量反而只有900件了。张店长也估计到了销量要下滑，不过让张店长纳闷的是“销量怎么还不如以前好呢？”。
　　孰不知，张店长的公司这时已是危机四伏，暗流涌动…….。
　　业务员开始纷纷抱怨：“馆子的生意说垮就垮，我们又算不到，要我们承担35%还怎么抓客户啊”、“只要一笔赞助泡了汤，我们一个月就算白干了”。私下里，业务员都在戏谑张店长“又想马儿跑，又想马儿不吃草”。
　　“群众的智慧是更胜一筹的”，一些业务员很快就发现“飞单”（意指将客户介绍给其他公司）是个好办法，自己不用承担赞助风险，还可以收取其他公司的介绍费。尽管有些业务员也觉得这样做对不起公司，可是再一想“反正我又没拿固定工资，有什么不好意思！”　
　　对张店长可谓忠心耿耿的业务经理，也开始抱怨了：“现在我的工作就是当业务员的表哥（表格的谐音，意指统计业务员的销量），每天给业务员擦屁股（意指处理琐碎的客户投诉）”。业务经理对自己承担15%的赞助风险，更是颇有微词：“工资又没涨一分，我还要担这么大的责