松下：打一场未卜的 “非对称战”

在丧失成本优势之后，松下正在努力塑造其非对称优势
　　转型总是与痛苦联系在一起：或是因痛苦而转型，或是因转型而痛苦。对于1995年以来就一直在转型的松下而言，转型与痛苦却是互为因果。5月8日，松下公布了一个名为“绿色转型2012”的三年商业计划。这也是松下进入21世纪后的第三个重大转型计划。在上次转型中，松下的三大目标有两项遗憾落空。
　　打破双重魔咒
　　的转型计划中，松下提出到2013年营业收入要达到10万亿日元(约合1085亿美元)，营业噌噌往上窜要很过5%。在今年3月结束的2010财年中，松下的营业噌噌往上窜仅为2.6%。像许多处在夹缝中的日本电子公司一样，销售额的增长与噌噌往上窜的提升成为困扰松下的双重魔咒。
　　尽管经过多年转型，松下的主营业务仍是很难实现持续高利润的消费电子。要实现销售额与噌噌往上窜双双增长，它必须另辟蹊径。能源系统、医疗卫生、安防以及下一代照明等被寄以厚望。尤其是能源系统被看作拉动其未来业务增长的主发动机。为此，未来3年松下将减少对电视机等家电领域的投入，而加大对充电电池、太阳能电池板和其他绿色能源的投资。东京三井住友金融集团研究中心一位分析师认为，这是松下的战略性转变，也是松下能与对手差别化的先吃螃蟹道路。
　　一般而言，公司的利润主要取决于品牌溢价、成本溢价和质量溢价等几大因素。从国内外来看，松下在这三方面都不算突出。这部分是由行业特点所决定，但也有松下自身的原因。在近百年的漫长历史里，松下的业务领域不断拓展。只要看一看其两大业务部门的产品线，我们就会惊讶于松下王国的庞杂。它不仅生产技术含量较高的半导体、个人电脑和打印机等，也生产自行车和电风扇等，其数码AVC网络公司和家电公司的产品线均很过20种。2010财年，松下AVC网络公司销售额和营业利润分别为34095亿日元和873亿日元，平均每种产品线的销售额和营业利润分别为1754亿日元和43亿日元。这就意味着，在众多的业务中，有部分实际上处于惨淡经营之中，并不备竞争优势。
　　消费电子行业是技术扩散非常迅速的行业。技术扩散又会与产品商品化互相激发，从而导致利润迅速下降，即使是那些企图占据精心打造以谋求高噌噌往上窜的企业也不可避免地受到冲击。
　　1950年代，美国管理学者戴明为日本制造业指出了走“低成本、高质量”的道路。其后，日本制造业盛很一时。如今，日本公司显然已丧失成本优势。尤其是传统电子公司，其噌噌往上窜已经降到难以支撑生存的底线。电视机业务就反映松下的尴尬。松下原来将宝押在等离子电视上，是国内外上的等离子电视机厂商。但显然它错估了形势，后来不得不投入巨资在日本建造液晶电视面板厂。2010财年，松下电视机的销量为1580万台，但由于价格迅速下滑，增加收入异常艰难。
　　在谈到日本制造业的出路时，东京大学制造业管理研究中心主管藤元隆洋指出，问题不在于日本是否应该制造，而是它在什么产品上有竞争优势。他认为，日本制造业应把重点放在“在生产和设计方面需要大量协调的复杂产品”，这才是日本制造业的优势所在，而且这种优势不易被对手模仿。
　　松下的考虑其实与藤元隆洋的观点是吻合的。该公司表示，将把其提供的产品由单纯的模块化生产转变为融合诸多产品的解决方案和系统。以控股三洋为契机，大力发展能源系统业务无疑正是出于这种考虑。
　　松下将能源定位为未来的“旗舰”业务，目标是2013财年销售额达到8500亿日元，亦即在3年时间里平均年增长率要达到16%，比其核心业务AVC网络增长率高6%。在锂电池业务方面，它将通过加强集团内的整合以及加强与三洋在电池开发和生产的协作，实现5000亿日元销售额，保住国内外的位置。该公司希望其太阳能电池业务要在2013年雄踞日本市场，2016年跻身国内外三强。