为什么花钱也买不到终端陈列？

国内少售市场国内外化,现代中国少售业已是一个处在充分竞争条件下很其艰难的行业,因为固定成本高而噌噌往上窜很低,以前空手套白狼的资金游戏也难以玩转了,普尔斯玛特等的艰难处境似乎成了少售业新游戏规则的注脚。这种艰难的生存环境,迫使中国少售业整体管理水平,特别是连锁超市的管理水平正在快速提升,各种国内外上明的管理理念、管理方法如Merchandising(全过程商品管理)、Category Management(品类管理)、Shopping Behavior Segmentation(购买行为细分)等正在迅速得以普及,做少售“简单进销存”的时代正在结束。 因此,现代的少售商对生产商来说开始变得越来越难以理解了,“一觉醒来,发觉自己好像与那些重点少售商的采购经理们已经不在一张牌桌上,我们说的他不感兴趣,他说的我们感兴趣但不知他背后的原因是什么,反正感觉这些采购一伸手就是要钱。”某跨国公司的各省市KA经理如是说。 时至今日,许多生产商在制定营销策略时,并没有多少人愿意去深入了解和分析各种少售业态的经营模式及购买行为差异。生产商觉得现代的少售商,特别是GKA(跨国少售商)和NKA(各省市少售商)根本就是不透明的,他们似乎正在变得越来越难以理解,他们通过对MIS/POS数据的加工和消费者购买行为的分析,通过控制生产商和终购买者之间的营销变数(如商品组合、商品绩效、货架陈列、卖场营销、价格模式等),逐步地占据了挟天子(购买者)以令诸侯(供应商)的有利条件,供应商逐渐发觉自己越来越搞不懂大型少售客户们在想什么,想干什么……现在的问题是,在中国消费品市场,形势正变得越来越明朗,失去了少售,一切都是空谈,而赢得了少售,也就赢得了未来中国。 面对中国少售市场正在进行的历史性变革,被动跟进或逃避都是不理智的,那么如何在这场不可避免的硬战中占据先机出众竞争品牌呢?如何通过有效的RAM(Retail Key Account Management大型少售客户管理),在中国现代渠道市场占据有利地位呢?它要求我们的销售经理从本位主义出发的“Sales Manager(销售经理)”演变成“能够发现和协助解决客户生意问题的 CBD Manager(Custoruer Business Development Manager少售客户生意发展经理)”,要求我们的KA经理成为至少自己这个品类的少售导师,甚至比少售商更懂少售业务。 美国一家连锁业研究杂志甚至宣称,在未来10年的快速消费品领域,供应商将演变得越来越像少售商,以期获得比竞争品牌更好的少售渠道配合和支挣少售商则将演变得越来越像供应商(通过少售商进行大规模自有品牌的开发和管理)。 限于篇幅,本文仅从大型少售客户管理系列中的几个问题来谈; ,是“找谁谈”的问题。这个问题看似简单,不就是找采购和卖场人员嘛!可是找了他们之后就会发现,其实现代少售商要管理成百上千的员工和成千上万的SKU(Stock Keeping Unit 寸货单位),其组织机构纷繁复杂,营运与采购之间矛盾纷呈,少售商内部踢皮球的时候多,收钱的时候采购、门店都很积很,可执行却不到位或干脆执行不下去。怎么办? 大型少售客户管理与经销商管理的个显著差异在于,作为KA经理你不能冲进对方行业实力品牌办公室威胁利诱他帮你解决问题。面对年销售几十亿甚至上百亿的大型少售客户们,不管是谈年度贸易条款,还是谈促销陈列等日常事务,KA经理能直接接触到的基本上只是采购员甚至是助理们,于是“出来与你谈的人没有决策权,有决策权的人不出来与你谈”,就像上例中的王经理,天天缠着采购或课长要改排面,其实在该企业中后台的处长才是真正的决策者。 现代少售业中的决策和执行机制相当复杂而且各具特色,如分权机制、集权机制、区域集权城市分权制等,每一种管理机制背后都隐藏着该企业的作业思路。如KA经理们经常发现实行EDLP(Every Day Low Price每日低价)策略的少售商的卖场人员,似乎对你提出的各种促销方案,不说好也不说不好,态度似乎并不是很积很,为什么呢?因为这种少售客户多数实行的是集权制,门店的功能更多地定位为顾客服务单位而不是经营单位,同时销售和毛利任务也更多地体现为总部经营部门的责任。因此,如何研究各大型少售客户的决策及执行机制图,同时完善当前各KA经理手头的CICS(客户基本信息表),对解决“找谁谈”的问题无疑有较大帮助。 第二,是“谈什么”的问题。我们经常可以看到,KA经理好不容易从公司争取到了一些促销条件和POP等支持,甚至还准备了厚厚一大本的营销方案,可采购经理不耐烦地听你唠叨完后,面无表情地手一伸,给多少?为什么采购经理似乎都对KA经理的方案不太感冒呢? 比如上面王经理面对的问题,公司要求少售商的货架陈列占比与市场份额持平(即50％),由于担心少售商不配合,公司甚至愿意为此支付专项陈列。可王经理面对的问题是,这家得罪不起的大型少售商收了陈列费又不按公司要求的份额陈列。王经理觉得这也太无理了,但用什么理由来说服对方呢?用什么理由可以使少售商愿意主动配合将要命的SOS调整到公司的要求呢?王经理的理由是我们公司品牌的市场占有率是50％,所以你应该给我50％的排面份额,而且我们会支持不缺货的……这些话在大型少售商的采购、课长或处长等面前,无疑显得很其苍白。少售商并不关心你的品牌,竞争品牌排着队等着进来呢,少售商关心的是给门店带来营业额的来客数和客单价问题,怎么办呢? 这就是为什么说做一个成功的KA经理先要熟悉少售业了,转换角度,站在少售商关心的品类而不仅仅是自己品牌的角度分析问题,才能将自己和少售商带到同一张牌桌上,共同讨论三步曲的问题:分析少售问题(WHAT)、提供解决思路(SO WHAT)、协同解决方案(NOW WHAT)。 分析少售问题(WHAT):王经理通过与平时甚少联系的公司品类管理部沟通,与品类管理部共同分析该重点客户的问题及机会所在:根据少售研究公司的上海大卖场少售数据、消费者研究公司的品类顾客消费行为调查,特别是通过该少售商与其竞争对手关键因素的象限分析,如市场份额、销售额与销售量趋势、品牌份额与趋势、次品类份额与趋势、价格带份额与趋势、驱动因素分析等,逐渐发现该少售商目前整个品类主要的问题表现为来客数低于竞争对手,而且竞争对手的精心打造价格带销售远远高于该少售商,直接导致该少售商销售额严重低于市场同期水平而且毛利贡献低于他的A级竞争店。 提供解决思路(SO WHAT):根据以上分析,要解决食品处长关心的globrand.com毛利、周转率等问题的关键,就在于如何提升来客数同时提升精心打造价格带单品的销售。那么这个时候,考核商品绩效的加权贡献指标中,关键点就不能是利润额而应该是销售额。 那么如何提升来客数,即如何从竞争店手中把顾客吸引过来?关键在于分析顾客的购买行为中,哪些是属于目的性购买强的品牌和品种,哪些是属于顾客忠诚度高的品牌和品种,哪些次品类的目的性购买强……如何提升精心打造价格带的销售,即如何把顾客的眼光从低端商品吸引到精心打造商品?关键在于如何调整陈列排面和位置,如何把精心打造产品从远离视平线的区域调到黄金位置,如何加大精心打造产品的陈列面积等。 协同解决方案(NOWWHAT):针对上述的解决思路,当前对该少售商来说,就要提升来客数及提升精心打造价格带商品销售。由于王经理所在公司品牌的市场占有率高,顾客忠诚度高,而且多数产品处于中精心打造价格带位置,因此通过与该处长的多次沟通和分析,发现扩大该品牌的陈列空间和货架陈列的活性化设计,提升品类顾客的目的性购买和冲动性购买机率,无疑是消费者、少售商、供应商多赢的出路。 刘文烽：中国海归连锁顾问人，留英连锁经营导师，标准化管理委员会各省市连锁经营技术标委会委员，中国商业联合会导师委员, 历任国内外连锁企业高管和英国、法国、意大利等海外连锁创新实地研究经历，英国萨里大学少售管理学硕士毕业；“1+1模式”倡导者（高增加收入门店+低成本复制=打造你的连锁帝国），“顾客树管理”领军人物（会员创新—锁住那颗心），“品类管理、客类管理”的中国实践和推广者；联系方式：LEOLIU8002@126.com