经销商如何同少售终端谈判？

大家下午好，先感谢营销与市场给我一个机会跟大家做一个如何做现代商超的主题，今天主要是通道费用的探讨。主要的内容是分析少售业的创收模式，就是通过分析少售业怎么获利，怎么样创收来改善或者是优化通道的问题。整个的思路和方法，先是一个商段的方法，就是先了解，我们在做商超渠道的时候遇到哪些问题？第二做简单的换位思考，如果做为商超的人员他们在想什么，也就是说他们为什么老是向我们提费用的问题；第三是怎么做一些因势利导，就是通过前面两方面的理解来想一些方法来改善我们目前遇到的通道费用的问题。 我们在座可能主要是经销商，我们的话题主要是以供应商为抬头，因为有一些是厂家，有一些是经销商。现在主要遇到的问题，我们在北京、上海、深圳和武汉各个地方，目前厂家在做现代行销理论里面做了一些调研，这个调研主要集中在两个方面，一个方面是关于少售谈判；换句话来说就是怎么以尽可能优惠的方式，能够进入到现代的商超渠道，因为如果我们要做北京、上海、深圳，或者说省会城市，甚至某些地级市，我已经很难避开现代渠道，怎么样尽可能以优惠的渠道进入到卖场。这里面提到两个问题，一个是费用，一个是回款。 第二个问题就是商品进场之后怎么提升销量？这叫购买点管理，就是进场以后效率怎么提升，就是分销规格、卖场促销、卖场陈列、缺货管理、生动化组织。今天只涉及到个问题费用的问题。 我们看一个案例，上个月越低河南的厂家做现场的考察，同时代理很多的产品，雨润是一个产品。占50％销售当地的超市要他提交1万元的店庆费用，在7月底厂家代表与经销商总经理在跟当地超市财务总监谈了整个下午，整个下午办公室都烟雾弥漫，整个谈判过程中说为什么这种费用问题有可能解决？在谈判过程中双方都是各执一词，超市是什么理由？超市说收1万元的店庆费，他说我做超市，我整体的经营成本需要15个点，现在我们超市做你雨润产品，你所代理的雨润产品，整个毛利只有12点，换句话说就是目前超市做这个产品是亏本做的，所以你要把3个点的差距，用费用把它补回来。超市的财务总监算了一下3个点的费用差距至少是1万元，所以超市财务总监说你至少给我1万元的费用，否则产品就要下降。谈判过程当中，经销商理由是什么？我现在做雨润的产品，雨润厂家没有给我支持，目前我雇了那么多车，那么多的人来做你这个超市，一年费用很低，你让我再交1万元费用，一年下来就白做了。所以我们经销商希望分析自己的经营成本，我有这么多车，这么电话费，这么多的人，所以我出不起这个费用，这样听起来两方面都应该是没有任何异议，所以谈了一下午谈到后面很僵。到底做不做？后面经销商一直是很犹豫这件事情，如果不做他现在一年大概500万的生意，这个超市占了将近一半，如果这个超市不做了，他就可能在雨润那边连法定条件都拿不到，怎么办？这是一个情况，就是经销商自己本身出马跟超市谈。 第二种情况是在去年年底的时候，去到北京这边，当时花王华北区经理和经销商谈年度合同，可能再过两个月，在座各位如果做超市渠道都要面临这种问题。当时花王开出三个条件，就是换条码的规格；第二费用公司要求多是按照去年的条件；第三回款是15天回款。对超市来说这三个条件谈了一下午都不能接受，超市要求商品转变为20％的产品，回款条件按照商品的周转天数，原来是15天，总的是30天。整个谈判过程当中，双方各执一词，对于当时花王的销售经理以及经销它的经销商来说，他所考虑的条件就是在你这个超市，我们现在没有利润，因为没有利润，所以你应该给我多卖产品，少交费用，回款快一点。所以谈判过程当中，双方在争一个问题，就是到底我们做超市有没有利润，我们希望说服卖场、财务总监、财务副总，因为没有利润应该把费用降下来。这样谈判过程当中很可能是无效谈判，谈到后面导致各省市大部分的厂家跟经销商集体抱怨费用太高了，都是不合理。 这有一个少售客户通道费用调查，所有的供应商都比较欢迎不受费用沃尔玛的企业，像后面的企业费用就比较高了，都不很受欢迎。现在存在什么问题？以沃尔玛和易初莲花为代表的执行天天平价的企业，目前在消费者受欢迎的程度反而没有谁高？没有这些收费用的企业高。换句话说就是做为沃尔玛，做为易初莲花希望把国外不收费的方法带到中国来，但是现在的问题就是消费者认为这里面东西贵，所以在目前的情况之下，国内可能90％以上的企业，都会去随消费者认为这个东西便宜的方法，就是以家乐福为代表的企业的方法，所以这种情况下国内会有很长一段时间的延续下去。政府可能不会出政策来限制这个东西，所以这种情况之下，因为这个调查报告的结论是费用的形成，是整个社会供求关系的结果，还不是某一家企业的结果。所以这个结果出来以后由上海市政府制定条例，原来制定的条例，基本上慢慢没有很积很去做这个事情了。换句话来说我们怎么样来面对现代渠道、商超渠道费用问题、回款问题、销量问题。所以这个情况之下，为什么超市老是想收钱？这是2003年去年中国前一百饼超市少售企业利润水平一个效益状况，我们可以看到整个效益毛利润是在不断下滑，基本上每一年效益都在下滑。这是前100名的企业，在中国开大卖场呢？我们看到在中国开超市，毛利润平均来说是12％左右，在中国开大卖场，毛利润平均是10％左右，但是在中国开大卖场平均费用15％左右，所以按照这个情况来看全部都是亏本的，按照平均来说大部分都是亏本或者是关门的。这种情况下，做为个体超市他怎么办？为什么目前在国外沃尔玛这种每天平价，不收费用这种很受供应商欢迎的方法，在中国这种企业消费者都是不认同的，反而消费者认为他喜欢那些经常促销的这些企业呢？曾经做过一个调查，说中国少售市场的竞争可能是国内外上混乱，而且是激烈的，没有形成一个垄断情况，属于春秋混战情况。这种情况之下，我们供应商生存很艰难，少售商生存也很艰难。那么怎么办？做为一个少售商有几种方法，一种方法就是厂家降价，另外一种方法就是提升售价。曾经超市去试过前面两个事情行不行？肯定是不行的。因为做为厂家来说基本上不可能因为少售商的要求降价，只可能因为竞争品牌的压力而降价，所以个方法是不可行的；第二个方法相当于自己关门，更不可行。所以目前情况下，导致整个目前国内的费用情况，因为供过于求，价格不断通缩，所以少售商他的利润水平迅速降低，到现在为止没有办法维持生存，所以就想到货币化的问题。这是费用形成背后的历史情况。 这种情况之下，少售商如果没有费用就没法生存。我们寄希望于协会，寄希望于政府制定有关的法律，来限制或者是降低我们必须面对现代商超收取费用的情况，这个可能很难执行。所以到可能就我们自己，或者说能够帮助我们自己的可能还是我们自己本身。如果说我们自己本身，我们怎么样去面对越来越强大，越来越形成垄断趋势的现代商超呢？前一段时间在美国有一个很的杂志，叫做《连锁时代》，包括中国，包括整个国内外的供应商，可能从思想到做事的方法，越来越像少售商。什么意思？就是说他考虑问题的时候，更多的会采用少售商考虑问题的方法。也就是说做供应商可能后面越来越会香做经销商，比如说宝洁想这个产品怎么放，怎么样不缺货，怎么促销，这是销售商的问题，后面通过了解少售商的思维，因为毕竟是买方，通过了解买方的方法，怎么样因势利导制定一些相应的对策。 现在少售商有几种，一种其实不想收费。其中有一个企业，这是一个湖南的企业少售商曾经觉悟了，他说不应该收钱，所以曾经高调取消所有少售商的费用，但是一取消没有办法维持公司的运转，所以上船买票变成了下船补票，补票比买票的费用还要高。沃尔玛在国外是不收费的，但是为什么进入中国开始慢慢适应中国的环境也来收费用呢？因为他面对来自消费者和来自中国创收水平的双重压力。在做为少售上他能够获利的方法主要是来自于这四个方面，怎么样演变？就是这四个方面： 所有少售商开业的时候，开店都想通过利差、价差，都希望卖得越来越贵，进价越来越低。他就会想到大规模开店，大规模自主采购，这种利润目前在中国做超市，平均来说12％，你做大卖场这种利润只有10％，而开一个超市，开一个卖场所要经营的成本要15％，所以这样就维持不了超市的生存。所以超市就想第二个办法把超市货币化做为一个广告渠道，做为一种网络资源货币化，这是超市创收方法。其他也是这样的，创收方法一个演化的政策。后面为什么沃尔玛不强调这个东西？因为沃尔玛强调第三个东西，就是物流理论。这是超市发展方向里面第三个方面。所以，可能再过几年之后，在座各位可能真正关心的就不是费用问题，可能是效率的问题、配送问题。做为超市企业来说，真正创收的方法是什么，就是供应链，定制自己的产品。如果你们逛家乐福的话，就可以看到家乐福里面一大批的商品贴上家乐福自己牌子的商品，沃尔玛有大量的商品贴上沃尔玛自己的牌子，现在在国外这样的情况占40％的商品，也许再过10年、8年，我们现在看到超市40、50％的商品会成为超市自己的商品，不需要通过任何的经销商，直接去找小厂家，而且还去控制小厂家，小厂家占的利润是什么？是商品的加工利润。有点像改革开放初期在广东的来料加工企业。所以对于厂家来说真正关心可能是后面这两个问题，通道费用问题只是暂时的、阶段性的。对于经销商来说，后面我们来做物流，你能够怎么样比供应商、比超市有更高的效应，这是配送利润。对于厂家来说，你做的产品是消费者一定需要的，超市不能替代的，超市牌子不能替代的，这是你的品牌管理。所以这才是真正的跟少售业竞争当中真正关心的问题。 刚刚谈的是一些了解，我们了解目前的渠道它的一些演变的状况，为什么超市现在这种时间老是收钱，为什么十年前他没有说要收钱，也许十年后我们关心的问题也不是钱的问题，现在为什么这个问题很重要。我们刚才说我们寄希望于第三方的协会，寄希望于政府帮助我们制定法则，这一时间很难实现。我们又很难放弃这么一个高收费的渠道，因为目前根据统计可能再过两年，现在这种超市卖场和便利店渠道，可能会占整个中国流通市场60％以上。只要是我们还要做城镇市场，只要我们还待在城市里面就要面对这个情况。做为个体，我们怎么去面对采购人员，做为一个个体，做为一个经理或者是做为一个业务人员怎么看待？这里面有几种方法和思路，可以做一个借鉴。 个方法叫做费用定位模式。比如说刚才雨润经销商，做当地的超市，他搞不清楚目前这个超市做我们的产品主要的原因是什么。那么我们来看一看做为超市企业，他对厂家的费用收钱定位。超市企业会把厂家分成三种：一种采购经理认为这个经销商或者是这个厂家过来，到我的超市过来纯粹是为了做铺货，或者是做广告效应。如果我们的产品很不幸被那一方认为我们的产品在卖场做，主要是想做广告，或者是做铺货效应的话，这个时候采购经理会认为你是把卖场做一个广告平台，这个时候他的目标费用可能会使他所预计产品所有的毛利或者是所有产品所有的销售。曾经我们有一些同事，产品是法国的产品，中国一年的销售是200多万，卖场收发的费用，整个是250万，后面法国这个企业还继续做。法国企业中国区代表就说他的产品如果在电视台做广告，可能受众很不稳定，他现在刚进中国，他的目标消费群体主要是家庭主妇，所以他认为即使一年花250万在卖场还是值得的，如果这个费用拿去做电视广告可能只有很短的时间，而且受众不明确，所以他认为是值得的。这种情况下，如果我们不是这样想的，就不要让超市这样想的，否则就麻烦了。 第二类厂家超市会认为他是又想过来做广告，把超市渠道做为一个广告平台；又希望有利润。这个时候超市的目标费用率他会来预计你这个厂家做卖场大概有多少的利润。 第三种就是超市认为你这个企业纯粹把超市做为渠道，他会预计你终端费用，比如说日化5％或者是10％，会预期厂商的费用情况。 我们从这个图来看简单一点，黄色的图是什么意思？是超市对我们产品的定位，超市认为我们的产品进来是拿来干什么用？如果超市认为我们的产品就是进来贡献通道费用的，换句话来说超市认为我们的产品就是做广告和铺货，这样费用就会很高。如果超市认为我们的产品除了做广告，还需要有利润，那么这个时候费用率是中等的；如果超市认为我们的产品主要是拿来做销量、聚客的话，那么你的费用就会很低。这样建议业务人员可以先去了解目前我们的产品，在对方的采购经理眼中是处在哪一个层次。如果对方认为我们是贡献费用，我们进这个超市主要是为了利润，那么你在这个超市里面就会越做越难受，因为采购经理会天天追着你要费用。如果超市采购经理认为你的产品是拿来聚客的，对于超市来说聚客的产品基本上不收费，或者是小本的。所以刚才雨润经销商占那个超市50％的销售，这种情况下面，整个谈判的方法可以尽可能转变为我雨润的产品为你这个超市带来了很高的客流。因为在你的超市卖得比别的超市好，所以给你带来很高的客流，而不惜跟超市谈说我做雨润没有获利，所以不能给你费用。因为我们谈判是帮助对方解决问题，他关心什么问题跟他们谈判，而不是谈我们自己的问题。所以有可能的话，我们通过去改变少售商对我们费用定位，这是的。如果这个能改变，他就不会天天找你要费用问题。当然不同的商超渠道会有不同的要求，比如说这个企业主要关心的是商品利润，这是以沃尔玛为代表的企业，易初莲花这种企业，他关心的是商品利润问题，销售问题都不怎么关心。第二种少售商比如说家乐福、达尔发，或者是国内大部分企业关心的是什么？关心的是费用问题。这就要求我们在做预算的时候，做各个渠道预算的时候，根据不同类型的少售商，有一个渠道费用的分配和倾斜。第三种是什么？是类似麦德龙这样的企业；第四种可能是在座的台资企业。所以我们可以把不同的少售商进行分类，分类之后探讨我们整个产品在采购里面是属于哪一类产品。 第二种情况，如果我们没有办法改变少售商对我们产品的费用定位，比如说花王，他在北京超市的定位，对方认为花王为我带来客流不能带来多少，因为带客流主要是飘柔和海飞丝带来的，所以没有办法改变少售商费用定位的话，就看看能不能利用第二种方法就是利润分析结构的方法。因为超市一直向我们要费用，一个很主要的原因就像刚才提到雨润谈判的财务总监所说的，我做你雨润的产品，你占50％的销售，你只有12％的毛利。现在我这个企业要15％的利润才能够盈亏平衡，所以不让我收你费用怎么办？这种情况下我们的业务经理能不能通过一些了解一下整个品类的平均毛利水平。比如说整个平均毛利水平是15至16％之进，雨润产品毛利偏低，怎么办？因为谈判到毕竟财务是买方，又不想得罪他，又不想出钱，只能用一些方法去弥补。所以这个时候，他的老板是看重他的结果，不管怎么做。所以费用有没有可能变成一种通过商品利润来弥补。因为少售商关心的是关于在我们这个厂家为什么老是问我们要费用，因为他认为我们产品利润太低。这个时候就建议我们经销商和厂商的业务人员，可以了解一些超市怎么样来提升利润的方法。这里面一个例子，是当时箭牌谈判，绿箭基本上占了市场90％以上，少售商不得不买他的产品，但是也不给费用，当时怎么谈判？闹得很僵。谈判我们始终不愿意给费用，超市要向老板交代，一定要有结果出来，如果没有结果，采购经理很可能向老板汇报后，可能面临换岗或者是下岗，所以内在有压力一定要有一个结果，结果有没有可能转化成怎么样提升经营我们商品的利润，也可以向老板交代。 这是一个牙膏的厂家，当时为什么说厂家为他们要费用，他认为做牙膏牙刷毛利太低，后来厂家就分析这个超市产品的情况，出货的情况，这个超市主要卖的都是一些低单价低毛利的产品。后面厂家业务经理去看的时候，发现超市主要的位置都在市中心，位置都不错，但是现在卖的东西都是卖的一些单单价的商品，低毛利的商品。所以后面提出来，有没有可能费用没有了，但是我帮你超市做一个提案，来提升做我产品销售和利润，把销售产品和低单价的产品转化为高单价的产品，就是往价格转移，顾客买的更多的是高单价、低单价还是中单价的产品，所以怎么从低单价转化为让顾客买高单价的产品。因为超市一直把的位置陈列单价的产品，用这个方法把高单价产品、高毛利商品把它转化到那边去，把位置调到好位置上去。低单价商品放在货架下面，通过一些比较抢眼的广告牌，同时维持低单价商品的销量，又支持高单价商品的销量，后面中高单价产品销量提升之后，在三个月之后整个的产品利润水平得到一定的提升。 我们这来看一个例子，比如说AA产品是高单价，或者是日化里面有可能是大包装的，或者是礼品装的，单价很高的。那么超市一般不是很愿意去卖这些精心打造的产品，因为这种东西他感觉到不是很好卖。这个时候整个谈判的过程就是业务经理怎么样去说服对方来提升高单价产品的销售。因为少售商这个产品可能占48％的销售，这个可能提升整个利润水平提升就很快。因为什么？这个产品销量每增加1％，少售商做产品的利润可以增加4％。细的线代表的是销量的增长，粗的线代表利润的增长。所以这个企业后面和超市采购总监达成协议的话，就是把原来的费用转变为怎么样去扶持这些能够带来利润产品的销售，双方构成一个小组而做出这个事情。这是一个实际的例子，就是我们到了没有办法改变定位的时候，有没有办法通过分析他的利润结构，帮他提高利润水平。 第三个方法，如果我们的人员没有办法，或者是我们不是很了解卖场的内部操作，所以没有办法做利润分析。鉴于我们的能力，鉴于经销商可以做这个事情，我们在跟连锁店谈判的时候，我们的工具是什么？就是我们有什么东西是连锁店他不是很了解的呢？我们的业务员和采购经理有什么不一样，你跟店长有什么不一样？超市的店长、卖场的店长是天天待与办公室，我们的业务员是不是待在办公室？我们的业务员是需要在各个店之间跑动。所以我们的业务员所了解的东西，你跟采购总监、采购经理了解信息的不对称，为什么现在跟超市谈判很难，因为超市天天说产品不好卖不知道，说利润不好也不知道，因为这是电脑报数据过来的，所以你不知道。那么我们怎么通过信息的不对称，怎么用我们做为厂家，做为经销商所了解的信息来做为谈判的主要工具呢？这是一个去了解少售上间竞争的问题。我们所了解的是商圈的，我们所了解的是业态的。如果你是经销商，那么你可以向厂家去要很多很多的市场数据。每一个厂家都有很多的市场数据，会像央视，或者是自己会做很多的报告，这些东西是超市看不见的，但是需要把语言翻译成少售商的语言。 曾经在南方有一个跨国公司的营销总监，他说他们的经理把非常好的方案和数据给财务经理，但是财务经理看也不看把它放一遍，递出来又是费用单。他就想到底这些采购经理有没有看懂，或者是到底有没有看，这里面就有一个什么问题？有一个语言不一样的问题。就是我们的厂家，我们的市场部做了很多的东西，调查报告，但是你不是用少售商的语言来写的，所以他们很不关心。怎么样翻译成少售商的语言，比如说厂家有很多的报告，叫做市场占有率，我们语言叫做市场渗透率、花费量指数、忠诚度，这三个语言在超市里面都不是很关心，如果我们面对和采购经理谈判，先翻译成他们的话，做为少售上他关心的是他的竞争链，所以我们把市场渗透率翻译成来客数；花费量指数翻译成客单价，忠诚度翻译成客户重复购买力的问题，如果我们的市场部给我们厂家支持，给我们的市场信息能够做为一个和采购经理谈判的一个工具，建议我们把它先翻译成少售业语言，市场渗透率翻译成来客数；花费量指数翻译成客单价，忠诚度翻译成客户重复购买力。 比如说洗发水一个厂家在上海希望和某个采购经理谈判，谈判过程当中他的厂家可以给他一些数据，在上海市场他这个店，就是001这个店和竞争店之间市场占有率的报告，这个报告都由厂家提供给你，发现这个店市场渗透率可能是35％，忠诚度15.5％，花费量指数102％，而竞争店是市场占有率8.2％，市场渗透率48.8％，忠诚度是16％，花费量指数是105％。这个表拿给采购经理看的时候把市场渗透率变成来客率，就是说在一段时间内有35％的顾客来过你这个店，有48这个店到过竞争店，66％的顾客进入第三个店，表明你这个店来客数很低。我们做为经销商，我们关心的是品牌、销量、回款、货架库，少售商的采购经理和少售商老板关心的是什么东西？关心的是来客数、客单价，是这个问题，而且对所有的少售商来说，如果你说他的店竞争力不如他的竞争店，是他永远关心的。比如说上海家乐福目前来客数比麦德龙低得多，他肯定关心。所以如果把这个语言转变过来，可能在谈判的时候，把费用问题转化成为一个双方怎么样提升少售店的来客数的问题，这就变得对供应商有利了。如果钱要交，第四方面就是费用控制，就是给我们的业务员哪些钱可以多交一些，哪些钱可以少交一些，这是费用控制的问题。 在商超渠道需要花费的费用分为三种，一种就是非生产性条款，这个钱交了不会直接带来销量的提升；第二种是基础生意条款，这个钱交了支持我们这个店稳定的生意；第三种是增量生意条款，这钱交了可以直接为期也带来销量提升，我们把钱分成三种。比如说非生产性条款包括店庆、节日globrand.com，基础生意条款包括新品上架费、共同单品费、进货奖励等；增量生意条款可以包括摊位费等等。不同的渠道我们看一下特点，如果我们要做大卖场，这种钱一定要花把钱花在哪一种条款里面可能更值得？花在增量生意上。为什么？因为大卖场是典型属于冲动性消费的卖场，实际上调查一个消费者在大卖场里面很过75％的东西都是在看到商品之后才想起来要买的，所以大卖场主要是冲动性消费。因为是冲动性消费，所以在大卖场里面不建议把有限的费用尽可能放在和促销有关的东西上。在连锁超市渠道上面，它的目的性购买会强。换句话来说就是顾客很多时候想好了我去这个店里面要买什么东西，还没有进入店里面就想好了，所以在连锁店渠道我们有限的费用重点就是基础生意上，而在大卖场渠道就是在增量生意上。 我谈一下小结这四个问题，就是当目前我们没有办法通过外在的力量，或者是很难通过外在的政府，或者是通过外在的学会，通过外在的同盟的力量，来帮助我们解决我们必须面对的现在商超渠道费用的问题，那么我们做为一线人员能不能了解一些少售商的利润，少售商生意构成，少售商怎么获利，少售商为什么向我们收钱，通过这些了解开发出一些方法出来，指导我们业务员在面对采购经理的时候能够有一些方法去指引他们。 希望今天短短的时间跟大家做的分享，可以给大家带来一些有益的思考，今天就说到这，有机会再交流。谢谢！ 刘文烽：中国海归连锁顾问人，留英连锁经营导师，标准化管理委员会各省市连锁经营技术标委会委员，中国商业联合会导师委员, 历任国内外连锁企业高管和英国、法国、意大利等海外连锁创新实地研究经历，英国萨里大学少售管理学硕士毕业；“1+1模式”倡导者（高增加收入门店+低成本复制=打造你的连锁帝国），“顾客树管理”领军人物（会员创新—锁住那颗心），“品类管理、客类管理”的中国实践和推广者；联系方式：LEOLIU8002@126.com