新品招商成败启示录

对于快速消费品行来来说经销商是销售渠道组成的主要环节，担负着渠道扩展、物流配送、终端维护、回款等许多无法替代的职能。对于区域经理来说能否快速开发适合的经销商，决定了该企业产品能否把握时机快速低成本切入市场。 文/xx（国内外）集团品牌经理 刘连喜 《大食品》编/岳蕾 P公司是靠流通批发起家的。年初，为了适应市场需求的变化，P公司推出了一款定位中核心市场的新产品。由于事关公司未来战略转型的试水，因此公司上下都对这款新产品寄予了高度的期望。 然而几个月下来，公司倾力打造的两大重点市场却呈现出了完全不同的两种状态：华东市场形势喜人，华北来市场却反应平平。这究竟是什么原因呢？为了进一步了解市场状况，品牌经理专门下市场蹲点，调查结果发现，这居然是与两大区域的大区经理在招商时的不同做法有着直接的关系。 课前调查 华北市场的三个小片段 张经理是P公司的华北大区经理。此前由于种种原因，公司的老产品在河南市场已基本处于了半死亡状态，平日的市场工作开展很其艰难，因此此次公司新产品的推出，让张经理看到了一颗“保命金丹”。于是，参加完总部的新品推广会之后，张经理便迫不及待地飞到了郑州。 片段一：张经理的尴尬 张经理一到郑州，便立即约见了当地的一对颇有实力的经销商夫妇。然而，谈判刚一开始，张经理就傻了眼——由于来的时候太勿忙，他居然忘记了从总部带样品过来，而从总部寄样品过来需要四天的时间。所幸这对经销商夫妇与张经理平日里私交不错，没太介意这四天的等待。 样品寄到后，又经过3天的沟通，张经理终于与客户达成了合作共识，可要签合同时，张经理这才想起来，公司规定新品牌要用新合同，而且必须是经审核部签章的合同才有效。 于是，又过了四天，新合同寄到了。可这对经销商夫妇离开了郑州，去参加某品牌的经销商会议了，两天后才能回来。没办法，张经理只能继续等待。 片段二：迷茫的区域经理 在向下面的区域经理转达总公司对新产品的开发意图、定位和推广政策等信息时，张经理并没有特别的上心，只是让自己的助理给下面的区域经理寄了一份新产品的价格表及样品。 由于不清楚政策，很多区域经理在与客户谈判时会经常打电话回公司问——进货有多少点的折扣？客户有几个点的奖励，奖励怎么计算？回款有没有梯度奖励？有没有人员配备？公司还有哪些费用支持？能不能铺底货等等。更为严重的是，事实上，这款新产品是P公司主力针对商超渠道而推出的新产品，很多区域经理并没有理解公司的真正意图，为了图省事，就拿着定位商超渠道的产品去找熟悉的流通经销商谈合作，结果往往得到的只有一话：“卖不动！价格太贵了！” 片段三：令人挫败的一次谈判 张经理手下的某区域经理与一客户谈判回放： 客户：这产品卖相是不错，可你们的供货价格太高啊！市场支持也不够，没法做啊！（挑刺是经销商的惯用手段） 区域经理：我们公司的新产品质量好啊，你看这包装和档次要比同等价位的产品高出一大截，出厂价格跟同类品牌也差不多，一瓶酒的出厂价只有92元，还有15％的市场费用支持，在二线品牌里市场支持力度算是相当大的了！”（王婆卖瓜自卖自夸） 客户：你知道L品牌现在的市场政策吗？（称称你的斤两） 区域经理：你说说看？（故作高深） 客户：L品牌在我们这儿市场一直都比你们做得好，其新产品一瓶出厂价才85元，还有全算下来将近25％的市场费用支持，前期还承担全部的进场费用。你说说看，我为什么要选择你们的产品？”（忽悠你没商量） 区域经理：不可能吧，哪有这么低？（露馅了吧） 客户：不信你去市场上问问，为什么人家L品牌现在做的比你们好？为什么你们的新品牌没人接?这就是差距！市场接受，消费者认可才是王道！”（菜鸟，跟我斗！） 区域经理：一分钱一分货嘛，杂牌产品50、60的出厂价都有，不能光比价钱，还要看产品质量是不？这样吧，您要有诚意做的话，我跟公司再申请一个“进十搭一”的政策给你，如果您还不能接受，我也没办法，只能以后有机会再合作。（缴枪投降） 客户：那我再考虑考虑，明天给你答复。 终，这个客户虽然开发成功，但区域经理在与客户的谈判是却败的一塌糊涂！ 课间解析： 新品招商的四个大忌 事实上，在新品招商时有四个大忌，区域经理在操作时一定不能触碰。 1、工作准备不充分，行程安排不合理，导致工作无效率。 俗话说，“不打无准备的仗”。新品的招商工作就是一场硬役，因此准备样品、带齐合同、合理安排自己的行程……这些都招商工作开展前就必须完成的基本准备工作。尽管繁琐，然而却直接关系到此后的工作是否能有效开展。张经理就是因为这些工作没有做好，开发一个原本就有合作意向的客户竟然用了十多天，造成了不必要的资源和人力的浪费。 2、区域经理不熟悉招商政策和推广方案，给客户留下不专职的印象。 区域经理与客户谈判时，涉及的都是具体而实际的东西，方方面面的内容都可能被问道。如果事先没有充分熟悉政策，区域经理一遇到问题就给公司打电话，表面上看是对工作认真负责，然而次数多了，很多经销商心里就难免嘀咕：一个连公司招商方案都搞不清楚的区域经理市场能做好吗？我进完货以后市场该怎么做？做不好怎么办？ 在竞争品牌多如牛毛的市场形势下，生产厂家不再是“有奶就是娘”，有相当部分的经销商认为，随着消费者品牌意识的加强和强势品牌的市场垄断，新品牌的成功机率越来越小。如今，经销商更看重的是厂家的创收模式和区域经理的营销思路，这是他们的信心之源。一名的区域经理不仅要吃透厂家的市场方案，同时也要对当前市场做个初步调查了解，跟客户探讨在当地操作该品牌自己的营销思路和设想，如果区域经理的思路与经销商的理念能够达成共鸣，那么合作自然水到渠成了。 3、没搞清楚产品渠道定位、选择客户标准，闭门羹吃到没信心。 招商一定要有的放矢，弄清新产品的目标消费者、价格定位和渠道选择，明确经销商选择条件和标准，清楚的知道自己要找的是什么样的经销商，避免在非目标客户身上浪费过多时间，同时打击自己自信心。 区域经理的客户资源积累很重要，很多在某一区域做了几年的区域经理，除了公司的老客户，就没有几个储备经销商，当公司推出新品牌，要求另外开发经销商时就无从下手了。 4、不清楚同行业的竞争态势和竞品的推广政策，不但谈起客户没底气，而且还容易被客户忽悠，被客户套出底牌。 经销商每天都与大量的各厂家业务员交锋，都是谈判的高手，而且信息灵通，熟悉各厂家的政策方案，如果区域经理不了解主要竞品的推广政策和市场动态，只会王婆子卖瓜自卖自夸，那只能会被客户牵着鼻子走。建议区域经理在下市场招商之前先做一下SWOT分析。 课后支招： 华东市场的成功经验 闫经理是P公司的华东大区经理，他同样也接到了总公司关于新品推广的任务。然而，与张经理不同的是，参加完新品推广会之后，他并没有着急去立即开展推广工作，而是先仔细地研究了公司新产品推广方案。 步：分析新品的优劣势 闫经理打电话给手下的几名城市经理，让他们通过经销商和个人关系务必搞到与新产品价格定位、渠道定位、营销模式相似的几个竞品的价格体系、推广政策、市场表现等信息。很快，几个主流竞品的价格体系和市场方案汇集到了闫经理的办公桌上。闫经理又从网上下载了有关竞品的效果图和产品说明、走访了数家终端了解了竞品的操作模式和市场表现。 经过反复对比，闫经理总结出了新产品招商的“五大优势”和“三点不足”。 五大优势： （1、 新产品的包装精美，比竞品更上档次，品牌名称新颖，效果概念。 （2、 出厂价格略低于竞品，经销商利润空间更丰厚。 （3、 企业实力雄厚，产品质量出众竞品。 （4、 渠道定位准确，地级经销，市场保护严格。 （5、 回款指标低，可退换货，经销商投资风险小。 三点不足： （1、 新产品上市无广告支持，公司缺少前期市场费用投入。 （2、 老产品市场混乱，在客户中的评价不高 （3、 公司要用新产品扩展商超渠道，可又想兼顾流通市场，同时公司在商超渠道的经验积累有限，公司行业实力品牌又想做商超又没有信心，不敢做终端投入，仍然用做流通的方式来操作终端，在商超发达的华东市场根本不符合市场形势。 第二步：制定区域市场推广方案 闫经理清楚地知道，商超和流通渠道是完全不同的两个领域。一方面，近年来双方的操作模式差异越来越大，操作的专职化分工越来越细；另一方面，商超是靠费用驱动，流通是以利润为导向。更何况新产品不是变型金刚，很难同时在多个渠道拥有竞争力。终，闫经理决定在华东市场，新产品只做商超渠道，从而弥补P公司此前的老产品在这个渠道的空白。 在征询了多位商超渠道经销商朋友的意见后，根据终端营销的特点，闫经理向总部申请调整了市场推广方案，并制作了一个招商方案讲解演PPT，发给了手下的各个城市经理作为招商工具。 第三步：全方位搜寻目标客户资料。 A、闫经理交待助理通过阿里巴巴等电子商务网站发布新产品招商信息。 B、向广告部申请在行业期刊发布招商广告。 C、要求下属城市经理不管是通过客户介绍还是终端走访，必须要收集到当地操作操作商超渠道的全部经销商资料，同时对具有合作意向的目标客户进行洽谈。（见图一） 图一： 储备经销商资料收集表 区域： 经销商名称 地 址 负责人 联 系 电 话 经销品牌 优势渠道 业务团队人数 促销团队人数 市场口碑 合作机会 备注 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 第四步：打造样板市场，辐射周边 尽管前期做了很多努力，但由于P公司多年来一直以流通批发渠道为主，很多客户并不看好P公司走商超渠道的新品牌。在加上华东KA发达、商超系统收费高、厂家前期投入有限，尤其是进场费不能全部承担，很多原本对P公司新产品感兴趣的客户也犹豫不决。 闫经理发现必须选择一个支点撬动华东市场。南京苏果和华东大润发是公司直营，虽然老产品进场条码不多，公司推广力度不大，但P公司产品物美价廉，在这两个系统销量一直都不错，客情关系也很好。尽管这两大超市的运作费用也不菲，然而经过细致的投入产出分析，闫经理准备放手一搏。 二个月过去了，苏果和大润发已全部进场，且进场后的促销活动搞的有声有色，吸引了周边很多地区的经销商来电咨询代理事宜。很快，华东大多地级市场都顺利地完成招商，且很多新客户主动地向闫经理推荐自已在其它地区做代理商的朋友。 就因为执行了有效地招商策略，P公司的新产品在华东从以前的无人问津，到现在变成了抢手的香饽饽，闫经理的终端业务团队和促销团队也已从无到有初具雏形。华东市场成为了P公司新品推广的一个成功典型。