**如何培养副总裁

拥有强大体系的麦当劳，怎样帮助一名普通员工在公司中获得重要角色？ 16年前，一个小伙子去厦门当时先吃螃蟹的一家麦当劳餐厅面试。他要面试管理组的一个职位，然而面试人员告诉他管理组的所有职位均已招满。 小伙子毫不犹豫地说：“普通员工我也愿意做。” 就这样，他从拖地板开始，在麦当劳一干就是16年，其间从未换过公司。 有谁能想到，这个当年在麦当劳拖地板的小伙子，成为了今天的麦当劳（中国）有限公司副总裁和北区总经理。 在麦当劳以前的历史上，从未有过中国员工被晋升为主管某个大区市场的副总裁和总经理职位。即便现在，在麦当劳三个大区中的南区和中区的总经理也由外籍人员担任。他是个，他就是缪钦。 从当年拖地板的普通员工，到今天在麦当劳拥有各省市内外三万家餐厅的平台上，拥有举足轻重地位的副总裁，是什么成就了缪钦的成长？ “后继计划” 一年前，缪钦就从东北地区营运总监的位置被调任北京，这不是一次普通的调任，而是在为他能胜任今天的角色“预热”，这被麦当劳称为“后继计划”。 在这一年中，缪钦被纳入了一个紧张的培训周期，开始有步骤地接触和了解各个部门的工作，并参与决策，帮助部门设立目标。 “我知道我该什么时候接什么部门，我更知道在我背后永远有一个老师在帮助我。”缪钦所说的老师就是他的前任，新加坡籍陈麒亦女士。 在这一年中，陈女士的主要职责就是把北区的工作教导给缪钦，就像一位教练一样，向缪钦介绍麦当劳北区的实际运营状况，以及人员状况，教导他胜任总经理职位的要义，并对缪钦在培训期的表现给以评分。经过一年的教练式培训，缪钦很快熟悉了北区整体工作，并正式走上麦当劳中国区副总裁和北区总经理的职位。 麦当劳的“后继计划”要求所有管理者在被调到其他部门或升迁时，都要支持永远有下属可以取代其位置。 十分幸运，在麦当劳职业空间上每上升一步，缪钦都是其上司的“继任者”。毫无疑问，本地经理人可以更大程度地了解本地消费者和本地员工，对他们的大胆起用，将会给跨国公司带来意想不到的收益。 在以前，当麦当劳认为其强大的管理流程可以胜任当时中国三四百家单店的管理时，人力资源本地化的意识也许还不那么强烈，但现在麦当劳的1000余家餐厅已经开在中国，他们需要更加强大的本地管理团队来支持公司发展。 在此思路下，他们设立了以前从未有过的副总裁职位，与公司总裁、COO和CFO等共同组成高管团队，并将三个大区的总经理也纳入其中。 “我们不把本地人做到多高职位作为本地化程度的标志，在我以前，有很多中国同事被派往欧洲和美国工作，甚至在汉堡大学执教国内外部学员。”在缪钦看来，他的上任更深层次的意味是，经过近20年的发展，中国已经有一大批人逐渐成熟，有足够能力在跨国公司的强系统下进行有效管理，而这些人将在未来更多面对中国消费者，承担更重要的角色。 “在很久以前，我接受餐厅经理培训时，当时的亚洲区总裁就对我们说，你们要多去学习，你们的使命是取代我，麦当劳以后要靠你们。” 缪钦介绍，麦当劳能够建立强大的学习系统，鼓励员工不断进步和学习，就表明了其对中国人成长的期望，“只要能力达标，职位不是障碍。” “中国发展太快了，当年我被晋升为营运督导去美国参加培训时，我发现与我同等级别的人，他们已经在麦当劳做了二三十年了。” 来源：席人才官