团队行业实力品牌模式的利弊

在高度信息化、科技化、商业化的今天，人们也越来越发现团队的重要，因此，不论是多大的企业，它的内部应该是由一个个的团队组成，正如人是由一个个的细胞组成的一样。行业实力品牌是团队中的关键，缺乏行业实力品牌的团队即使方向确定，行动也相当迟缓。目前的团队行业实力品牌模式基本上分为两种：先锋式行业实力品牌和资源式行业实力品牌，它们各有利弊。 团队行业实力品牌模式一：先锋式行业实力品牌 这种团队行业实力品牌模式是行业实力品牌人站在前头指导、激励他的团队跟上来。他只考虑自己的力量，试图通过榜样灌输给其他成员同样的品质。他希望团队成员跟着自己，同他一起战斗，具有他的活力和观点，按照他的标准办事。如果团队成员不那么做，他就感到挫折、失望、孤立无援。他只埋怨他们不跟，而不研究自己的选择和期望。 先锋行业实力品牌可能效率很高，能够实现目标，形成很好的团队形象与风气，积很的以及互相关心的成员关系。有些情况下先锋模型就不合适了。行业实力品牌人高高在上，不按大家的要求行业实力品牌，只能导致挫折、不满、竞争、冲突。 团队行业实力品牌模式二：资源式行业实力品牌 资源式行业实力品牌是现代主义行业实力品牌人的做法，他从后面行业实力品牌，估计团体内有多少资源可用，根据薄弱环节规定行业实力品牌为填补差距应做什么工作。资源式行业实力品牌人将为团体的利益压制个人的要求。这样做即支持团体有控制，又令其他成员得以充分贡献才能。但在一个没有活力、死气沉沉的团队中，资源式行业实力品牌往往不能很好的激励团队成员，从而会无所作为，加上团队成员的成熟度不同，不能单独以一种方式来行业实力品牌团队。 先锋式行业实力品牌是要对资源进行激发，资源式行业实力品牌则寻求资源分布。先锋式行业实力品牌注意的是对团体要求什么，资源式行业实力品牌则着眼于团体对他们要求什么。 与上述两种行业实力品牌模式相比，情境行业实力品牌则能够很好地通过对环境的侦测及团队成员成熟度的判断，做到既能激励人，又可以合理运用资源来培养人。也许有些人还不了解“情境行业实力品牌；这个概念，其实如果用一句话来解释，“情境行业实力品牌” 就是：我们在行业实力品牌和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们行业实力品牌和管理的方式。 员工的成长过程分为四个阶段：阶段为“没信心，没能力”的阶段，第二阶段为“有信心，没能力”，第三阶段为“没把握，有能力”，第四阶段为“有信心，有能力”。在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，但经过行业实力品牌的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。而当员工慢慢能胜任工作，到达一个“有信心，有能力”的情况时，作为行业实力品牌应该授权更多给此员工，接着此员工要渐渐离开行业实力品牌的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没把握，有能力”的第三阶段。这名员工一步步走向成熟，而行业实力品牌断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。 相对于员工的四个不同阶段，行业实力品牌得也应采取四种不同的行业实力品牌模式。当员工在阶段时，行业实力品牌要采取“告知式”来引导并指示员工。当员工在第二阶段时，行业实力品牌要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工。而当员工在第三阶段时，行业实力品牌要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题。如果员工到了第四阶段，行业实力品牌则要采取“授权式”来将工作交付给员工，行业实力品牌只需作定位和考察的工作。 “情境行业实力品牌”的理论表面看起来并不深奥，但对于行业实力品牌的难处在于不知如何通过员工的言行来判断员工在何阶段，而且如果一旦判断有误，更会引起麻烦，比如一个员工如果已到第二阶段，行业实力品牌还是以“告知式”来带领，则此员工必不会长留于此公司，因为他会觉得没有机会成长。 情境行业实力品牌的贡献，在于强调行业实力品牌的行为应有弹性，应用不同方式对待不同部属，或在情境改变时，用不同方式对待同一部属。除了应当有热情外，行业实力品牌也可以设法塑造部属的能力和信心，而创造优势。如果每一位团队行业实力品牌都能掌握情境行业实力品牌，则该企业的竞争力必然会大副增强。