苏伟铭履新：一汽-大众变革营销

　　一汽-大众次如此接近国内外化营销模式，将彻底改变计划经济时代留下的行政式销售分区。 　　一汽-大众正在进行其有史以来的一场营销手术，掀起这场变革风暴的是履新一汽-大众三个月时间的苏伟铭。这位身兼一汽-大众销售公司总经理、大众(中国)副总裁的新加坡人试图在力挽大众在华节节败退的市场局面，借助对营销模式和营销思路全方位的转换，苏伟铭希望全面提升一汽-大众的营销体系能力和竞争能力。 　　2005年大众在中国出现了20年来的亏损。大众汽车表示，其中国合资公司在2005年出现运营亏损1.19亿欧元，同时大众的市场份额在急速地下降，从2004年的23.6%下滑到2005年的17.3%。一汽-大众在去年一季度曾出现亏损近3亿元的局面，中方在指责德国大众保守风格的同时，一汽-大众陈旧的营销体系也成为一大阻碍。混乱的市场格局、效率低下的营销构架成为此次变革的重点。 　　苏伟铭行业实力品牌着20多名顾问(来自大众各个领域的精英)在进行了全面大调查后，选择了将统一价格作为变革的切入点，风暴袭来。 　　统一价格+订单式体系 　　“对于统一价格，我们拍手叫好。”一汽-大众特许经销商———北京庆洋汽车服务有限公司副总经理周盛杰说：“同一款车型有多种价格，市场局面混乱，我们的销售工作十分难展开。” 　　“这一举措使得价格不再成为汽车整车企业、经销商和消费者之间的堡垒，从根本上解决市场上厂家指导价和经销商少售价的不统一给消费者带来的困惑和苦恼。”苏伟铭认为，统一价格的目标很明确，将原有的市场指导价体制调整为终端市场少售价体制。 　　以对经销商收权的方式彻底封杀了经销商的价格浮动权，这一招还只是一个前提，苏伟铭此次变革核心的内容是营销思路和营销模式的转变———加倍重视市场和用户的需求，更为关注和加强对终端以及渠道的管理，并把服务区域提升到一个更高的层面。 　　如此看来，产品当是营销变革的重要一环。这种变革不仅仅是生产和物流以适应市场需求为目的的改善，更多的是产品设计理念的销售者导向。“以消费者需求为导向设计、生产的新产品B6将会陆续登场，以提供更多更满意的选择。” 　　在销售管理模式方面，一汽-大众决定引入并实行订单式体系，完全按照用户的实际订单安排生产、销售、物流等工作，以更好地适应市场。 　　“理想的订单式的模型可促使库存量减到。”苏伟铭表示，订单式生产被认为是降低库存的有效方式，也是一种比较成熟的汽车销售模式。 　　记者采访获悉，在一汽-大众的销售服务店内，订单式销售已经从3月份开始执行了。周盛杰介绍，目前订单式生产还只是限于速腾一款车型，全面的铺开仍需要一个磨合期。 　　行政区划嬗变SBU 　　营销思路的变革必将要求建立全新效果的销售平台，一汽-大众企业组织架构和区域组织架构的调整则是另一项核心任务。苏伟铭的办法是引入在国内外上普遍采用的销售大区概念，废除以前的行政区域，这几乎颠覆了一汽-大众之前的营销架构。 　　苏伟铭启用4位副总经理，分别是华明耀分管区域分销，麦凯文负责市场管理，石涛分管产品，孙宏宇分管售后。这样的调整有利于工作重心向市场倾斜、向一线倾斜，分工更加明确。在苏宣布营销变革的3天后，传来了一汽-大众华东区销售经理全部换血的消息，苏伟铭正重新构建着自己的SBU。 　　同时，一汽-大众设立了全新的SBU。苏举例说，“SBU”概念是一个战略性的单位，SBU的地位提升到总监的架构，也就是说除了副总以外接下来就到了他们这一层。其中一个重要的变化是，大区席执行经理之前只负责销售指标，而现在区域层面增加了新的内容，设立了集销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持几方面功能于一身的战略业务单元，对区域的职责进行了重新划分、细分，目前各省市共设有5个SBU。 　　另一个细节是，SBU可以各自执行自己的促销活动。这一变化与李峰初到奇瑞时执行的策略颇为相似，一汽-大众各地区经销商可以成立经销商联合会，然后依地区情况推展活动，如果一汽-大众认为收效甚好，则可以提供费用支持。 　　一汽-大众次如此接近国内外化营销模式，将彻底改变计划经济时代留下的行政式销售分区。 　　市场人士比较认为，从上海大众目前的销售市场情况看，其存在着与一汽-大众变革前相似的情况，比如同一车型不同价格，销售终端信息反馈滞后等问题。作为大众(中国)副总裁的苏伟铭倡导的营销变革是否会延续到上海-大众？这一猜想在大部分业界人士内部讨论着。对此，苏伟铭表示，两个企业良性的竞争是非常健康的，至于上海-大众做不做，我觉得会沟通。当然，上海-大众有自己的结构，一汽-大众有自己的节奏，沟通是很正常的。