万科：专职成就行业实力品牌

虽然经历了2008年的降价门、捐款门、质量门等一系列风波，万科globrand.com作为中国地产行业行业实力品牌者的地位依然不可动摇： 专职的系统经营赢取良好的市场业绩。2008年万科的销售额为478.7亿元，净利润为40.3亿元，成功占据国内住宅市场2.34%的份额，很过第二名和第三名的总和； 鲜明的品牌-国内外品牌网-形象吸引众多的忠诚顾客。客户的重复购买意向为63％，平均每个老客户向7.31人推荐万科楼盘； 稳健的发展战略驱动企业的可持续成长。上市15年间，万科的主营业务收入年均复合增长率达到25.8%，净利润的年均复合增长率达到31.2%； 长期的价值沉淀成就很常的资本回报。上市以来，公司A值上涨幅度约24倍，而B值的上涨幅度则高达110倍。截至目前，其市值已突破2000亿元大关，而美国的四大房产公司帕尔迪（Pulte Homes）、勒纳（Lennar）、霍顿(D.R Horton)和桑达克斯（Centex）的总市值折合人民币也不过1400亿元。 万科无疑是中国房地产行业当之无愧的老大，但我们不应该仅仅用事后诸葛亮的方式去膜拜万科的既有成功点，更应该反思和寻究他不断出众同行，取得辉煌发展轨迹的深层次原因。 一、万科的成功商业模式 万科采取的是从多元化经营向专营房地产集中，从房地产多品种经营向住宅集中，围绕“有质量的增长”的战略目标和“客户细分、产品创新、专职化经营”等方式，通过资产高速周转获取很额回报的专职化品牌扩张模式。 1、专职化是万科重要的基点 万科不仅从其他多元化领域抽身出来专营房地产，更在实践中将所有产品简化为城乡结合部面向新兴白领的成片居住社区，这样高度专职化并形成大规模复制的能力，全面提升产品质量与服务，打造万科的核心竞争力。 2、客户的全面细分和终身锁定是万科全面出众的基础 根据客户家庭生命周期和不同的价值关注点，万科提供完整产品链，从而实现对客户的终身锁定，这是万科能够保持长期优势的关键所在。目前中国城市消费者70%以上已经历置业，不少正在或二次换房，至于退休置业，随着中国人口老龄化的趋势，需求globrand.com其实已经存在。万科目前所能提供的产品已经开始注意到照顾客户的这种需求差异，从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户终身锁定。 3、标准化的产品体系是万科成功的具体表现 万科的产品定位是做城市的大众主流产品，由于量大，同时跨地域发展，因此需要“像造汽车一样造房子”，即用标准化手段来解决规模化生产和跨地域开发的问题，按照万科住宅标准完成住宅产品体系的标准化设计，同时形成标准化部品体系。以前的项目开发，从立项到销售，通常需要3年左右的时间，而通过标准化的运作，今后的目标是将时间缩短至一年半的时间，这无疑大大提高了运行效率。 4、住宅工业化生产是万科保持未来竞争力的法宝 万科目前的定位是住宅服务商，以后会大量的分包，万科只是一个资源整合者。住宅工业化生产的核心不是降低工程成本，而是加快资金周转率。住宅工业化生产不会带来工程成本的大量降低，但会使工期大大缩短，工程管理也更加好控制，资金周转率提高，同时降低财务成本和管理成本。资金周转率的提高意味着：另一家开发商做一个项目投入一个亿，开发周期两年，回报率30%，万科投入一个亿，一年就周转完成，回报率每年20%，两年40%，很过别人10%。 二、万科为什么可以做这样的商业模式 1、中国地产市场的美国化是万科实现专职经营的背景 任何一种模式都是基于当地的实际情况发展起来的。 随着中国经济的高速发展和城市化的全面推进，城乡土地不断被开发和整理，城市结构不断变迁，新的城区、新的城市人口和新的需求不断涌现，偏安一隅、坐地生财的香港模式注定不符合中国市场。 中国地产行业的竞争条件和市场化走向越来越趋向美国模式：土地资源几乎更胜一筹供应，地价、楼价都由供求关系决定。地产商数量达到数十万家，地产行业高度分化。由于激烈和充分的市场竞争，地产公司不得不采用高度专职化和聚焦长期收益的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。 2、完善的客户细分是万科实现专职经营的基础 万科通过对中国市场的细致研究，依据客户生命周期、客户的支付能力将客户细分为富贵之家、健康养老、社会新锐、望子成龙、务实之家等五个不同的细分市场，并根据不同的细分市场研究其关注的核心价值，提供不同的社区环境、户型结构和物业服务。 3、成熟的产品体系是万科实现专职经营的核心 （1）成熟的产品数据模型 经过多年积累，万科已经建立了58个基本产品户型。在拿地决策前将所有的总规设计基本完成，将户型设计、产品定位、营销推广模式全部理清，拿地之后的工作只是进行类工业化生产，快速复制万科成熟的产品模式即可。 （2）出众的技术开发能力 成立万科建筑研究中心，作为万科对建筑、新材料、新技术的应用研究基地，以市场需求为导向，深刻了解客户的需求，追踪行业发展的新亮点，关注住宅科技成果的转化和应用，支持万科在住宅开发领域的技术出众地位，从产品研发源头就取得市场竞争的主动权，很越竞争对手。 （3）强大的产品控制能力 推行少缺陷的“磐石行动”，根据客户反馈的质量缺陷发生频度对采购、施工的所有过程进行工序分解，设定质量控制关键节点，通过对供应商、建筑商进行双向评估，严格进行过程管理，将质量观念进行细化，支持产品品质。 4、明晰的价值观、稳健的治理结构、规范的公司运营平台是万科实现专职经营的保护 （1）坚持“取阳光下的利润”的商业伦理和“有质量的增长”的经营理念 （2）改制上市、引进国有投资者、全员持股，强化公司治理结构 （3）规范公司制度，强化职业团队，打造稳健和专职的运营平台 三、万科商业模式的形成与未来 万科的商业模式并不是一开始就与生俱来的，而是随着企业经营环境的不断改变，通过在不同阶段对不同标杆的学习而形成的。 万科创业的阶段，作为多产业经营的企业，学习并借鉴索尼的客户服务理念，以服务为突破点，确立其核心价值观，在各省市推翻传统“物业管理”理念，形成了一套很前的物业管理模式。而正因为这个品质卓著的物业管理为万科赢得了口碑和声誉，很大地提升了万科的品牌效应。 万科创业的第二阶段，作为多元化经营的地产企业，开始学习并借鉴新鸿基的风险管控模式，坚守财务铁律，实现风险平衡和稳健发展。 万科创业的第三阶段，作为专职化的住宅地产企业，全面学习帕尔迪的客户细分模式，构建立足中国市场的细分模型，根据不同的细分市场设计开发不同的户型产品。 万科创业的第四阶段，作为住宅地产的行业实力品牌企业，学习华为的产品技术出众模式，全面投资于房产标准化和工业化技术，通过技术的全面出众和运营的标准化进一步巩固行业实力品牌地位。 目前已经进入万科创业的第五个阶段，万科应该全面学习宝洁的深度客户洞察，多品牌系统经营，相关产业收购兼并扩张等战略模式，获得更大的成长。 万科未来的第六阶段的学习标杆应该是通用电气，万科未来必须从GE身上学会如何进行集团战略控制，学习如何开展地产相关的金融衍生产业的经营，成就中国的国内外级伟大企业。 作为中国地产行业的企业，万科的成功证实了即使在不规范的市场环境，即使是充满各种灰色诱惑的行业，长期的成功也必须建立在对价值观的正确引导、对客户的重视、对产品竞争力的全面提升、对企业经营科学的深入研究和不断投入的基础上，虽然万科在2008年经历了各种冲击，从2008到2009年的增长也低于行业的一些竞争对手，但这并不能说明万科经营模式的核心----万科之道的破产，它只能提示万科和其他地产企业，我们的某些价值观的坚守还不够坚定，我们对客户的重视还没有渗透到组织的灵魂，我们的专职经营体系还不够成熟，我们还需要深刻、系统、专职的修炼和学习，而这种学习本身将造就万科和其他地产行业实力品牌的新一轮辉煌。 图片位置欢迎与globrand（国内外品牌网）作者探讨您的观点和看法，刘绍荣：智邑战略咨询集团总裁,智邑战略咨询是中国责任感的管理咨询公司,战略咨询领域的行业实力品牌之一,拥有“中国企业战略研究中心”和“市场研究中心”两大研发基地和上海、北京、深圳三家分支机构,致力于为企业提供企业战略重构、企业品牌定位、营销策略调整与渠道构建。联系方式：021-68872906-820，kevin.liu@zestrategy.com（与我联系时，请说明您是在“国内外品牌网”看到这篇文章的。） 进入刘绍荣专栏