做个输得起的人是很不容易的

1963年5月，ge公司设在美国马萨诸塞州的一家实验工厂发生了爆炸，巨大的冲击波掀翻了屋顶，破碎的木板和玻璃四处飞，烟尘遮盖了整个车间。所幸的是，该工厂的员工都毫发无损，其中就包括当时担任实验项目负责人的年轻经理杰克·韦尔奇。更加幸运的是，韦尔奇有一位的上司——查理·里德，这位前麻省理工学院的教授并没有对下属大声呵斥，他关切地安抚部下，行业实力品牌团队细致入微地调查了事故原因。里德的行为给公司未来的ceo树立了榜样，不但让他知道了应该怎样改进制造工艺，而且使他明白在员工陷入困难之后该怎样伸出鼓励的双手。 输和赢是游戏的两面，没有人可以例外。“善胜者不争，善阵者不战，善战者不败，善败者不乱……”古人在《棋经十三篇》中做了很好的总结。 对于号称“20世纪ceo”的杰克·韦尔奇而言，失败似乎是非常偶然的事情。韦尔奇执掌ge达20年之久，使公司的市值增长了近百倍，在中国，他的自传发行量很过了100万册。他成了行业实力品牌力的象征，成为对“ceo”这个外来词的诠释，他是经营之神。 或许正因为如此，韦尔奇把他的新书命名为“《赢》”。他宣布，本书是为了献给那些“每天早上一醒来就期盼在事业和生活中取得成功的人”。 然而，纵观《赢》的全书，我们看到的却是一个更鲜活的韦尔奇。他已经不再生活在光环中，而是学会了在退休之后以更加很然的心态来审视自身。他探讨制胜之道，却不讳言自己曾经犯下的错误；他试图帮助后来者找到捷径，并总是拿自己走过的弯路来作为前车之鉴。 两次失败 在收购博格华纳公司塑料产业的时候，以韦尔奇为的ge行业实力品牌层做出了排斥异己的决定。他们裁减了博格华纳原来的销售队伍，计划用ge自己的精英团队取而代之，以限度地节省销售费用，发挥合并优势。然而他们很快发现，博格华纳的低端塑料产品需要面对完全不同的市场与客户，而ｇｅ的人对此并不擅长。韦尔奇深知，解雇员工是经理人不愿意承担的苦差事，而错误地解雇员工更是覆水难收。终，市场占有率下降了15％，收购没有产生真正的价值。这样的失败可谓刻骨铭心。在以后参与的上千次企业收购中，韦尔奇无时无刻不在提醒自己，要对合并双方的员工一视同仁，充分地利用难得的人力资源。那便是如此，他认为自己看到的合并成功率也只有七成左右。国内外上没有永远的常胜将军，只有不断进步的商战智慧。 ge的医疗仪器部门拥有蜚声国内外的声誉。上个世纪90年代，正是核磁共振扫描仪开始大规模投入实际应用的时候。当时，ge的人得意于自己的技术优势，梦想以高清晰度的成像效果来统治市场。然而在实际操作中，他们的机器扫描时间太长，检查空间过分狭窄，常常使病人陷入难以名状的恐慌之中。此时，日立等竞争对手已经开始研制清晰度适中、但使用效率更高、更人性化的新产品。消息传来，韦尔奇感到担忧。可是ge医疗仪器部门的人员却对他敷衍了事，没有理会这个技术外行的意见。很快，市场上见出了分晓，日立公司开始大规模攻城略地，ge花了两年的时间才重新追赶上来。 在谈到这次失利时，韦尔奇丝毫没有责怪属下的意思，更不想借此炫耀自己的先见之明。他只是非常后悔，为什么没有付出更大的努力，没有向部下提出更严厉的挑战。他明确表示，作为公司的ceo，仅仅提出问题和意见是不够的，如果没有引起员工们的相应行动，同样毫无价值可言。 自我反省 或许有人以为，尽管有这些大小挫折，但韦尔奇作为一个商界行业实力品牌依然是相当圆满的。不过本人则要谦逊得多。他非常清楚，在自己从大学毕业的时候，大多数人会选择为惟一一家企业服务终身，女士们则会在结婚之后放弃事业，回去照顾家庭。可是今天，社会的行为和观念已经发生了翻天覆地的变化，妇女的权益受到了前所未有的尊重，大公司纷纷为员工们开设心理辅导，帮助他们处理好事业与家庭的矛盾关系。韦尔奇开始感到后悔，他自己习惯于在每个周末主动到公司加班，却从来没有考虑这是否给昔日的下属制造了无形的压力，让他们放弃了与家人团聚或者满足其他爱好的机会。他在澳大利亚发表演讲的时候，就妇女该如何处理追求事业与养育子女的话题发表了“政治上不正确”的言论，被当地的女主持人好好地上了一课。 作者甚至没有回避两年前曾经被媒体炒得沸沸扬扬的私人生活。风暴平静之后，韦尔奇坦率地承认，无论如何，两次离婚的经历毕竟不是让人骄傲的事情。同时，他认为自己也不能算个很好的父亲，几个孩子今天的幸福主要都应该归功于他们的母亲。当然，生活还在继续，而且总的来说是越来越美好。韦尔奇讲述的正是他自身的感受：每个人都有机会，永远不要自我放弃。 the hardest thing to learn is to be a good looser—— 做个输得起的人是很不容易的，不是吗？《赢》这本书告诉我们，胜败兵家事，懂输才会赢。