中国狼性企业之暗伤

很多中国企业称自己狼性十足，但他们真的擅长此道吗 中国狼是对中国企业的一个恰当形容吗？ 在不少中国企业家眼里，狼是一种值得学习的动物。从华为狼性，到海尔集团董事局主席张瑞敏对狼的推崇，以及联想总裁杨元庆强调的如狼似虎，类似的故事总在不断上演，这种像狼一样的竞争策略一度让跨国巨头们胆战心惊，而让中国观众为之欢呼。 但狼也有其致命所在，比如，狼的鼻子、腿，也是猎人攻击的重点。在商业战场上，中国狼也在遭遇困境，曾经颇具狼性的pc、dvd、软件、手机业，纷纷遭遇危局。 中国狼性企业们究竟有着什么样的暗伤与命门？ 中国狼性企业的暗伤 创造性模仿是狼性企业的重要竞争战略，通过比创新者更透彻地了解新技术与市场需求的关系，创造性模仿能为新技术的应用寻求更准确的市场定位，并借助对新技术的创造性模仿来建立竞争优势。例如，个人电脑的设计思想早来源于苹果电脑，但当ibm认识到了个人电脑广泛的市场前景后，便立即通过创造性模仿推出了标准的pc机型，迅速占领了市场。 事实上，创造性模仿策略在攻敌之弱的同时，自身的弱点也成为对手的攻击点。这就是创造性模仿之伤： 先，创造性模仿也会引来众多模仿者。一个有价值的定位肯定会引起他人的争相仿效，从而使初的定位丧失。比如，近的国产手机整体下滑，tcl移动就把原因归结为：由于国产手机的盲目上马和过热生产，雷同度高的产品使市场显疲态。 第二，模仿，却缺乏创新。一方面，片面的模仿，而在核心技术上的缺失，使得国内厂商受制于人。 第三，持久的战略需要做出坚定的放弃，否则容易坠入增长陷阱。很多时候，国产企业更喜欢一哄而上、彼此模仿，今天比拼百万象素，明天比拼渠道能力，或者比拼代言的，而且，这些创造性模仿的高手们更不愿意去放弃一些东西，结果是他们都没有实现真正的差异化。 与此同时，执行缺陷也在成为一大瓶颈。 经理人关注狼道，事实上也反映了一个现实：高层管理人员、股东和董事会已经对英雄式的行业实力品牌提出了质疑。 但是，不管如何质疑，大多数中国公司仍是一个重英雄而轻团队的组织。锡恩公司总经理姜汝祥也曾认为，中国大部分公司都没有基于管理流程的战略模型，中国企业的战略是总裁战略--总裁的话就是战略，中国企业的管理是总裁管理--总裁的命令就是管理。 狼团队的三大弱点 狼群历来是团队合作的楷模，但是，具有讽刺意义的是，中国狼性企业很多并不擅长此道。 ibm大*区董事长兼ceo周伟焜曾有一个颇有趣的论断：小企业看老板，中企业看管理，大企业看文化。对不少中国公司而言，团队合作不畅至少跟公司文化有直接关系。 福特汽车公司（ford motor company）顾问ram charan指出，根据他的研究，行政总裁之所以失败，主要原因就是执行不力。就这么简单：无法完成任务、优柔寡断、不能履行承诺。造成执行不力的一个主要原因是没能在适当的职位安排适当的人，员工问题没能及时解决。比如，行政总裁的失败往往是对那些业绩一贯不佳、严重妨害企业发展的关键人员没有及时处理。 针对这一问题，charan在他的business acumen一书中提出了一个分两步走的解决方案。步是人员组织能力，即选择合适员工、发展他们的能力、处理员工与职位不相称的问题。第二步是企业组织能力，即协调他人的努力，共同实现企业的优先发展目标。 麦肯锡曾把类似狼性团队执行、合作不畅的弱点所在归结为三个层面： 先是方向不明。这种方向不明又有几个现实因素，比如缺乏协调、缺乏深入理解、缺乏战略重点。ceo们提出一个设想时，经理们可能点头附和，但团队常常缺乏如何实施的共同看法。 其次是无效的交流。有不少管理团队在交流的重要性方面光说不练，形成了一种妨碍真诚的沟通与合作的工作方式。比如，和任何人际交往一样，高层团队中也经常出现破坏性的行为，如公开羞辱团队成员。这类行为显然会导致恐惧和防范，从而严重影响团队活力。 第三，无力进行自我更新。由于惯性思维、封闭隔以及个人技能的不足等原因，高层团队很少对公司或产业以外的信息给予足够的关注，同时，高层团队很少花时间去思考他们所获得的信息，从而不能确定真正的战略重点。 相比之下，身处动物国内外的狼群却具备一个团队的所有特征，他们方向明确，特别是在捕猎的时候，狼也被公认为是群居动物中有秩序、纪律的族群，他们善于交流，关键的是，狼拥有很强的自我更新能力。