《黄光裕如是说》（连载5）

第7章要做“中国狼”——黄光裕论国内外化我们并不是怕欧美的少售业巨头，你敢来我就敢去，在国内做扎实了会形成对国内外巨头的一个震慑，国内外巨头不见得是“狼”，就算是狼，以国美和目前中国几家少售商的实力，如今也可以“与狼共舞”了。要做走出国门的“中国狼”我现在的梦想是，在2008年国美全面走出国门，成为国内外家电少售连锁企业，进入国内外500强，让国内外认识国美。走出国门是我国很多企业的梦想。少售业国内外化，即走出国门根本的动因无非有二：一是受国内市场环境的限制而“被迫”国内外化，如国内市场狭小趋于饱和、市场竞争激烈或国内市场法规的限制等，法国的少售企业国内外化大都如此；二是受海外市场潜力的吸引而“积很”国内外化，由于海外市场比国内市场有更高的潜在利润，许多有实力的少售企业当然会主动出击。我国个走出国门、开拓海外市场的少售企业是天客隆。至于为何走出国门？其领头人杨启瑞解释说：“我们走出国门，主要原因也就在于国内少售业利润空间太小，毛利率在10%左右，纯利率只有07%。而终事实也证明了这一点。莫斯科天客隆超市自1999年8月2日正式开业，至2000年3月12日止，累计销售额4900万卢布，约合1633万人民币，综合毛利率约34%，比国内高出5倍。”国美走出国门，也是基于同样的考虑。国美看重的是国外市场的巨大潜力，中电市场竞争过于激烈，增长的利润空间远远没有国外大。同时，国美一直走在中电少售企业的前头，可以说起着创新品牌的作用。当其他国内家电少售商在为区域市场争得你死我活的时候，国美已经开始各省市的布局。而当其他家电少售商要进行各省市扩张时，国美已经在香港开店，谋求更大的发展空间。速度制胜，事事都要抢先，是国美行业实力品牌人黄光裕做事的原则。这同时也是一个企业家的胸怀和眼光。黄光裕已经清楚地认识到，经济国内外化的发展将使所有和企业都面临着激烈的市场竞争和挑战。2003年，国内众多少售企业大喊“狼来了”的时候，黄光裕率先发出“我们也要‘走出去’，做一只‘中国狼’”的强音。黄光裕说到做到，他于同年11月在香港开设分店，之后，又在澳门再作布局。黄光裕甚至公开宣称：国美将与国外强手们进行对垒，我们也要让外国人尝一尝“狼来了”的滋味！2004年12月11日，是中国加入WTO三年之后少售业承诺对外开放的期限，这无疑将对中国的商业流通领域产生巨大的影响。国外的家电连锁巨头们将会借助其雄厚的资金优势和高明的经营管理模式大举挺进中国市场，与中国本土家电连锁大腕们展开激烈的角逐和博弈。面对这一严峻的竞争局势，黄光裕毫无惧色。国美所走的每一步都在为其进入国内外市场做铺垫。2005年，在“博鳌论坛企业家峰会”上，黄光裕说道：从2003年年底开始，国美已经率高明入了香港市场，至今已经有了十几家门店，从而为国美国内外化经营做好了充分的准备，今后几年国美将保持其高增长的势头，开发我们大部分有优势的城市市场，立足各省市，力争在所有的主要市场做到，通过对国内市场的进一步开拓，对新市场和新模式的开发，以及同行业的整合多头并举的策略，继续加强我们出众的地位，以达到将来在国内市场与国内外企业竞争的终目标。关于进军国外市场，黄光裕的思路非常清晰，即国美的个市场完全来自于旧有家电渠道撤退留下的空间；第二个市场是在旧有渠道退场之后，从相同业态的对手手中夺取；而第三个市场则是随着产品技术的发展，消费形态发生转换后出现的类中国香港产品的市场，以及真正意义上的海外市场。当然，这第三个市场必须从跨电流通品牌手中争夺。而无论采取何种策略，黄光裕认为要的前提就是要做足准备。我们到香港以后感受很深，这些地区的市场巨头割据已经基本形成。假如不是我们有充分的准备，去那儿赔钱都没机会，就更别说收益了。香港还是相对不排外的市场，如果到欧美，处境会更加艰难。做跨国企业要非常小心。自从国美在香港地区、澳门地区开店以来，有关国美即将赴海外开店的传言不于耳，而黄光裕频频出国考察更是让这一传言的可信度大大增加。黄光裕也曾表示：由于公司在香港有自己的少售网络和储备力量，因此跨国开拓东南亚市场是一个现实的计划，已提上了议事日程。2006年，国美公布了新国美集团未来五年发展规划，其中有一条就是：2010年，力争逐步走向国内外化市场，重点在东南亚进行网络开发。东南亚是亚洲的经济中心和消费前沿，国内外的家电品牌都把自己、有竞争力的产品率先在这里推出。通过东南亚国美这一平台，国美可以将还未进入中国市场的高科技、时尚化产品率先引入国内，受益的是整条供应链。更重要的是，以新加坡为中心，国美可向外辐射到泰国、马来西亚、日本等国，以及中国台湾地区，其地理优势不言而喻。国美的国内外化还担负着一个重要的使命，那就是带动中国的家电企业走向国内外。黄光裕也认为，选择走出去，不单是国美自身发展的需要，也是国内家电制造商的需要。虽然中国也有品牌走出国门，但其步入国内外市场的步伐很艰难，即便实现出口，也不能完全进入国外的主流销售渠道。而反观国外家电制造企业，不仅进入了中国的主流销售渠道，而且在市场中占据了相当大的份额。向东南亚乃至国内外推荐内地品牌的产品，是国美等家电少售业的一个重要的任务。黄光裕坦承，进军东南亚的困难就是国美的度在当地并不高，要让东南亚市民接受和认同的难度很大。因为在东南亚市场上早有英国“考斯”、台湾“各省市电子”家电连锁巨头入驻，国美要想站稳脚跟，就要先跟这些对手“血拼”一番。不过，黄光裕显然对开发东南亚市场充满信心，他这样说道：国美是各省市性的企业，东南亚只是国美的一块业务，我们可以把各省市的资源向东南亚市场略微倾斜，比如说，一年或者半年之内不要利润，也要占领市场，产品要适应当地顾客口味及时调整等。重要的是经验香港家电少售市场是一个竞争非常激烈的成熟市场。而国美进入香港市场之前，丰泽、百老汇、泰林、镭射影音、吉之岛百货店这五大家电少售巨头在港岛、九龙、新界都有分店，控制了香港将近40%的市场份额。在此情况下，进入香港之初，黄光裕宣称：“要在3~4年的时间里，抢占香港市场……”其难度可想而知。对此，黄光裕言称：成败不重要，重要的是经验。国美必须从规模经营到规范化管理、组织架构的搭建、产品销售等实现国内外化。黄光裕坦承，香港是国美进军国内外市场的桥头堡，主要目的是积聚人才、积累经验、树立品牌。对于国美在香港开店，国美内部人员均已形成这样的共识：“香港就是国美打开国外市场的窗口，在香港开店，我们不求收益，仅仅是为了树立市场形象，让国内外市场更快地接受我们。”国美作为国内个走出去的家电少售业，其所取得的经验不仅将成为家电连锁业的一笔宝贵流水，同样也为国内其他领域的商业企业走向国内外打开了一扇窗户。国美进军香港，黄光裕格外重视。一向保持低调的他亲临现场指挥，并将时任华南区总经理的王俊洲调去担任香港国美总经理，因为王俊洲对香港市场了解得较为深入。国美创业元老之一李俊涛也被任命为香港开店总指挥，任总部采销中心企划部部长的宗向东也被调到了深圳助战，重兵布阵香港，从人、财、物各方面给予香港国美大力支持。可以看出国美冲刺香港这一战，黄光裕可谓是精心布局、全力以赴。同时，国美在进军香港的战术上，实实在在下了不少工夫。其一是采购方式。实行“少量国内采购，大部分进行国内外采购”的策略。近年来，国美利用香港市场的特点，成功实现了家电和消费类电子产品的国内外市场大采购,丰富了内地市场商品的品类，进一步提升了国美在各省市不同地区的市场竞争力。 其二是选址。国美所选的香港店位于九龙岛繁华的旺角家电一条街的入口处，宏安大厦地下至四层总共25000平方尺（约2778平方米），这在当时的香港属于很大型卖场，月租金高达170万港元。从如此精心的选址和大额的投入可以看出，黄光裕对于香港市场早已准备就绪，且胸有成竹。其三是商品结构。依据香港消费的特点，国美对香港直营店的产品结构进行了调整，特别加大了数码、IT、AV等产品的比重。2003年9月国美召开新闻发布会，从发布的厂家名单中就可以看出，国美的这种调整已经初步完成。国美邀请了18家香港厂家代表，22家内地厂家代表。内地厂家代表多以合资品牌为主，即便是国产品牌也大多是以数码类产品为主。至于香港国美经销国外品牌和内地品牌的比例是多少，则视香港市场消费者的需求而定。其四是人才。仍然坚持人才本土化原则。香港国美电器总经理王俊洲指出，针对香港市场的竞争特点，国美除采取“人才本土化”的策略外，还要以过硬的产品质量、完善的服务和良好的卖场环境来打动消费者。其五是确定竞争对手。百老汇、丰泽、泰林、镭射影音、吉之岛百货，这些老牌电器连锁店在香港占有将近40%的市场份额，具备很丰富的本地操作经验，国美将丰泽定位为主要竞争对手，因为丰泽在香港就有67家连锁门店，实力强、势力。其六是低价策略。价格依然是香港国美主要的竞争利器，但不同的是，原本让香港商家自以为骄傲的本地主流大卖产品的齐全性和高新产品的展示，却成了国美的竞争优势。国美香港旺角店以国内外品牌为主，特价国产电器“铺路”的形式进行销售。虽然国产电器在香港国美的比重低于15%，但这些特价产品却以点带面，为国美带来了大量的人气。其七是成本控制。“可以根据香港市场的消费需求，调整我们的产品结构，把边际成本降下来。”黄光裕说，“在开店的过程中慢慢积累‘香港经验’很重要，但是也一定要尽快把规模搞上来，规模起来了，我们就主动多了。”李俊涛认为：“国美在香港的开店成本太高了，不仅是房租，还有员工薪金、水电费、交通费等，在内地任何一个市场的开发都没有这么高的成本。少售业重要的因素为：是位置，第二是位置，第三还是位置，在内地卖场的选址上，为更好地压缩、控制成本，我们从不选择繁华地区开店布点，可这回为了适应香港市民的消费习惯，在尽可能短的时间内迅速提高品牌度，我们预选店址几乎全是香港繁华商业地带，仅旺角宏安大厦一家，月租金就高达170万港元，以至于都有媒体评论我们这次香港开店，不是来收益，而是来烧钱了。”但是黄光裕认为：必要的钱，还是要花的，对于我们目前来说，重要的不是节流，而是开源，努力做好经营，只有把销量做上去了之后才能有效抵消成本。可以照用国美的老原则：员工本土化，这样就可以减少总公司对差旅费用的支出。其八是服务。针对在香港购物的内地游客和本港顾客，国美利用全中国连锁经营的模式，推出了“各省市联保的售后服务”和“会员制”服务。对于国美在香港进行的这些调整，黄光裕说道：我们的策略是把国内国美忘掉，去适应、融入国内外竞争。从利润来讲，我们的规模还没到一定程度。当然了，我们的开销不小，总体来讲，我们是了。在香港市场上，与国内外少售企业的直面竞争，在给国美带来了更多的压力的同时，也为国美带来了更多高明的企业管理方法及丰富的经营理念，这也就是国美在香港开店的重要目的。国内外化竞争虽然是不可避免的，但是也能够给企业带来新的思想和新的市场，以及新的增长。同时达到更强、更大规模的发展，寻找更低成本和更有效的运营模式。一个企业必须具备的核心竞争能力以及可持续发展的平台，才能在国内外化经营的环境下生存下去，终求得胜出。由于上市，国美把集团35%的股权出让了，所以现在的国美电器有两个，一个是母集团，用黄光裕的话说就是“跳高的企业”，另一个是上市的国美，这是100％的外资。可以看出，拥有着两种身份的国美，在香港也实行两种制度。国美在香港的经营，也应该实行“一国两制，港人治港”的方针。所谓“一国两制，港人治港”，其实就是“一个国美，两种制度”。同时，香港国美应该由熟悉当地市场规则的香港本土人士来管理。如今，通过在香港上市，国美获得了美国华平投资集团等国内外投资的加入，成功地引进了国内外高明的财务和经营管理体制，使公司的营销理念、人才培养机制更好地与国内外市场接轨。根据国美当时的规划，在未来2~3年内至少要在香港开3~5家门店，抢占当地家电市场30%的市场份额。2007年，国美新闻发言人何阳青表示，经过四年的运营，30%的目标已基本实现，国美香港店从去年开始实现增加收入，开店之初前两年为调整期，两年后实现增加收入，这与之前制订的计划也是吻合的。目前国美在香港的连锁店已达到15家。国内外化的前提是做好国内市场2005年，是国美疯狂扩张的一年，新开店面总数达200多家。2006年，黄光裕打算继续增加100多家店面。在各省市遍地开花的国美，在国外却没有它的影子。对此，黄光裕有自己的考虑：中国是各省市内外经济增长快、未来潜力的一个市场，留在中国不一定是错的，我们到国外发展也不一定是对的。国美发展的时间并不是很长，真正走上各省市布局不过六七年的时间，对于市场我们做得并不是很专。与外资家电少售连锁企业相比，国内少售企业虽然数量众多，但规模参差不齐。国内家电连锁少售企业总数很过3万家，但排名前三位的在整体消费电子市场的占有率还不足25%。像百思买等国内外排名前四位的连锁企业在本国的市场占有率都达到了90%以上；在日本，家电市场被山田、小岛等四五家连锁少售企业瓜分。至于国美电器在国内家电少售领域所占的市场份额，2004年黄光裕在接受采访时回答说：（国美电器在国内家电少售领域占的市场份额为）4%。作为各省市连锁企业，理想的应是15%左右，尤其是在城市市场应达到15%。对国美电器来说，七年以后可能会达到这个比例。因此，对黄光裕来说，国内外化重要的任务不是选择任何国外市场拓展自己的连锁少售，而是做好国内市场。从国内外连锁业的发展态势来看，国美的发展机遇在中国而不是在国外。黄光裕也早就认识到了这一点，他在2006年曾说过：关于有没有海外发展的计划，这也是我们的目标，有机会的时候我们会做。现在我们也做了一些准备，在香港有一些开拓，设立了分部，对国内外的习惯做法进行学习，同时也要吸取对外扩张的经验。至于什么时候进行海外扩张，先是要把国内的市场做好，然后再考虑国外的扩展问题。近年来，经济国内外化呈现加速发展的趋势，越来越多的融入到经济国内外化的大潮之中。根据国内外流通产业的变革以及我国入世后流通业对外开放的局面，国内外家电少售巨头进入中国市场是迟早的事情。对于国外众多家电少售巨头的入侵，黄光裕这样阐明国美的对策：随着国美规模的扩大和市场压力的增大，将会在物流、信息系统、卖场、售中和售后服务等方面稳扎稳打。天天在做，天天在加强！ 黄光裕自信地说：我们并不是怕欧美的少售业巨头，你敢来我就敢去，在国内做扎实了会形成对国内外巨头的一个震慑，国内外巨头不见得是“狼”，就算是“狼”，以国美和目前中国几家少售商的实力，如今也可以“与狼共舞”了。目前，中电渠道正处于一个替代时期，连锁业态正在对非连锁业态进行着快速的替代。这个替代过程的速度取决于像国美这类大型的连锁企业。在2004年，黄光裕认为：开店的数量、速度和质量对我们来说已经水到渠成，关键是“要快”。家电业的国内外化迫在眉睫，靠规模提升速度，以速度扩大规模，这就是国美放眼国内外的战略方针之一。前国美副总裁张志铭对国美的快速扩张做出了详细解释，他说：“外资少售业的威胁真的不是空穴来风。打个比方，不久前我们在成都、重庆开分店，同样的店址，如果我们要每平方米两元钱的租金才能租下来，沃尔玛、万客隆等外资少售企业可能只要每平方米一元钱的租金。不是当地歧视我们，而是外资少售企业财大气粗。我国的贷款利率相对较高，海外却非常低，日本甚至刚刚结束实行了较长时间的少利率，外资少售企业融资容易，可以一下交付9年的租金，出租方的成本甚至可以一次收回，而我们只能按月或者按年交。在这种劣势下，我们必须在他们还未大举进攻时扩大我们的市场占有率，当他们真正进入时，他们有资金的优势，而我们有渠道和终端消费者的优势，才能与之抗衡。”黄光裕认为中电连锁必须迅速壮大。对于国内市场上留下的空白，必须迅速地去填补。为此，他打破从不对外公布扩张计划的规矩，在2005年“国美国内外战略高峰会”上介绍国美的发展规划。有人认为黄光裕在借势炒作，实际上，他在向同行发出邀请，希望他们与国美一样迅速壮大规模，共同迎接未来外资势力的挑战！大批外资少售企业进入中国市场，国内的行业资源进一步向本土连锁少售商倾斜，这无疑压缩了国外家电少售连锁商在国内的生存空间。黄光裕一直希望能在外资少售巨头进入中国之前，完成各省市布局、建立规模强大的连锁少售网络，抢占有限的市场资源，从而构筑牢固的竞争优势，以应对国外大型连锁商业资本的强力挑战。因此，在中国加入WTO后，黄光裕就开始做两方面准备：一方面，在国内全力拓展网点建设，并以快的速度深入二、三级市场；另一方面，国美香港开业，试图在与当地外资家电少售巨头的直接碰撞中寻求突破、积累经验。我们从1993年开始就已经形成了各省市连锁的商业设想，但时机一直不是很成熟。1999年，随着国内家电产业的整体成熟，我们计划用五六年时间来发展国内一级城市的市场网络。发展到现在，我们在一级市场上的布局已经基本完善，下一步就应当是向二、三级市场，甚至是向农村市场发展。在发展初期，我们仅仅考虑在每一个城市能成为区域市场“老二”就行了，果真如此，我们在各省市就会是“老大”。因为那时我们的网络覆盖能力强，跨区域发展占有优势，其他连锁企业都赶不上我们的覆盖能力。而现在，我们改变了策略，我们的目标是要在每一个地区都成为“老大”。当然，这就需要我们能进入每个地区的更多市场，比如二、三级市场，或农村市场，以加强网络覆盖率。国美今天的发展，归功于我们是一级市场，也是二级市场，甚至是三级市场。中国内地做好以后我们才会考虑往国外发展，从目前来讲，我们的战略只是在香港地区建立我们国外发展战略的一个试验田或者基地。至于国外这块什么时候发展，这是我们下一步要探讨的问题。我们现在重要的是考虑如何在国内发展得更圆满，更具有市场竞争力，能给消费者带来更好的产品以及服务。在2005年3月20日的“国美国内外战略合作高峰会”上，黄光裕曾表示，国美已经清醒地意识到，“国美未来的竞争对手将是那些外资家电连锁企业”。立足中国市场，正视国内外市场前景，排除阻力，成为黄光裕今后工作重要的一部分。海外家电少售企业的到来，会引发新的竞争格局的出现，但这是若干年以后的事情，我们会关注企业发展。他们的经营模式会给中国带来什么？是他们随我们的模式改变，还是创造一个新的模式？这个模式老百姓是不是认可，都是我们要考虑的。黄光裕认为，对于中国企业而言，要想在激烈的国内外市场竞争中立于不败之地，就必须对国内市场以及消费者进行深入的了解，并结合高明的国内外经验来塑造具有中国特色的经营和服务理念。打造国内外化品牌成本控制导师供应链管理导师服务导师，消费行家谦虚的行业行业实力品牌更多相关链接:连载1 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